一名餐飲人講了一個真實的故事，南昌一餐飲老板因資金鏈斷裂，就把自己的餐廳抵給為其做裝修的老板。
做裝修的老板對餐飲行業了解不深，只聽說一盤30元的黎蒿炒臘肉只要12元的材料成本，也就是說毛利潤達到了六成，于是欣然接手。
半年后，裝修老板驚訝地發現，餐廳竟然已難以為繼。
究其原因，毛利率達到6成，但除去房租人工食材水電等成本后，餐廳確實已經無利可圖。
很多餐飲老板抱怨，辛辛苦苦一年都給房東和供應商打工。
但也不是所有的餐廳都這樣，主打高性價比的正餐品牌，如外婆家、新白鹿等餐廳他們的毛利率也不超過6成，但卻活得很好！因為他們懂得成本控制之道！
為什么日本餐飲講究精益化管理？為什么連鎖餐飲企業都在忙著搭體系，設流程？
因為他們知道，餐飲行業屬于傳統行業，（除開部分品類）將長期并繼續處于低毛利狀態。
換句話說，中國餐飲也跟日本一樣到了向成本向管理索要利潤的時代！2019年做餐飲的開年大字就是“扣”！
那么，哪些方面餐廳的成本能夠得到控制，又有什么樣的控制方法？
01
食材是最容易產生浪費的地方！
松哥油燜大蝦創始人徐松就告訴O2O君，過去一年企業的浪費觸目驚心，如果在食材上能夠控制成本，盈利能提高15-20%。
食材分為采購、存儲、加工等方面。
我們來算一筆帳，假如一個餐廳每天的豬肉牛肉原材料用量是200斤，如果采購價格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一個月就多增加成本3000元，一年下來就是3.6萬元。
而這3.6萬元就是純利潤，試問要做多少的營業額，才能的賺回3.6萬元的純利呢?也許至少要經營20-30萬左右，而這樣數額的營業額，足夠一個小店經營一個月，也就是說這一個月的經營就這樣白白流失掉了。
一般來講，食材的價格由市場決定，餐飲企業是無法把控的。但可以確定的是訂購量越多，單價也就越低。
2018年共享經濟盛行，出現了共享辦公、共享廚房等共享模式，換句話共享食材也并非不可能，聯系同品類的不同餐企，加大訂購量，也能從側面節省成本。
在加工上也有節省成本的方法，比如邊角料的利用、菜品分量用容器訂標準（避免分量多浪費）等。
牛蛙品牌蛙小俠更是精確到每一鍋牛蛙多少克，從源頭上避免了食材浪費。
02
有人會奇怪，物料成本也能扣？餐廳折舊不是很正常嗎？
臺灣珍珠奶茶品牌COCO，他們最快兩三天就改造出一家新店。為什么？
因為他們的標準店都是一個個模板“套”進去的，比如，墻面有模板、樓梯有模板、座椅也都是相應模板。
也就是說因為標準模板店的存在，關掉的店面的物料在經過翻新后也可以用于新開的店面，無形當中節約了很多成本。
類似擁有模板店的還有如張亮麻辣燙等品牌。
小吃、快餐、茶飲連鎖是相當適合這種模式。
03
木屋燒烤創始人隋政軍告訴O2O君，每年光員工社保就幾乎要上千萬的資金。
社保入稅后，每個用工企業的人工成本都不可避免會增加，無論用什么方法，都是盡量降低增加的幅度而已。
不能違法，也不能降低員工工資，這段時間，我們聽到不少積極的應對之策：
①改善用工結構，可以多聘用實習生、退休人員、小時工等，這些人不用繳納社保；
②改用工模式，采用勞務派遣工、勞務派駐工；
不過，老板們可以先問問自己，是否有能力讓別人派遣。
③ 外包模式，勞務委外承包。就是說一個餐企把自己的員工全開了，然后把服務包給一家公司，你還有什么核心競爭力。
而真正聰明的企業是讓員工合伙，內部創業
讓員工內部創業，成立小微企業，和總公司保持相對獨立又相對合作的關系，總公司的資源和資金可以給小微企業用，小微企業給集團創造營收，這叫內部創業。
某企業員工60人，其中管理層15人，全年工資支出500萬，其中管理層合計300萬，基層員工200萬。
假定城市平均工資5000元。
若不調整：
15000x12x40%x15=108萬
（注：300萬/15=20萬，20萬/12個月=16666元，超過城市平均工資的300%了，就要按照城市平均工資的3倍15000元來交）
這是企業明年要額外增加的社保。
做成合伙制以后，管理層的工資可以調節。
比如，只算5000元的工資，剩下的作為分紅。
企業只需要繳：5000x12x40%x15=36萬
如果不算工資，全部設計成分紅，也不是不可以。這樣就能節省超過50%的社保成本。
有人質疑，合伙之后會不會多交稅？
合伙企業合伙人所得稅規定，合伙企業盈利和投資收益“先分后稅”，免征企業所得稅，只需繳納個人所得稅（之前公司給他發工資也是需要繳個人所得稅的）。
這個方案的核心，就是把企業里面的高收入人群成立合伙企業。（只要他的年綜合所得超過所在城市的年平均工資，或者超過60%，都適合這個方案）
04
沃爾瑪是全球最大的連鎖超市百貨，也是2018年財富雜志世界500強公司第一名，沃爾瑪的核心競爭力就是“天天低價”！
沃爾瑪曾在收購一個超市后，將牙膏的價格從５元降到３元多，當時有很多顧客來搶購，后來發現３元多的價格長時間不變，這樣顧客心中也就留下了沃爾瑪產品價格低的印象。
而沃爾瑪實現“天天低價”的根本就在于向內“扣”成本！舉個例子
在沃爾瑪，很多店為員工準備了免費的純凈水，但不可能準備紙杯；
專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂。很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
甚至，沃爾瑪的中國總部每月統計各個部門用紙量，進行“節約用紙大比拼”，并根據用紙量多少進行排名，并以表格的形式貼于墻上：
亞洲資源部實際用紙３３７５元、業務發展部１４５０元、財務部４６０元……實際用紙金額減去基本用紙金額，就是各部門的節約用紙量。
像這樣的細節，沃爾瑪還有很多，比如年會時間盡量縮短，外派出差也只住廉價干凈的酒店，深圳沃爾瑪中國總部也只是一個5層的小樓。
這些小細節匯總起來，能夠節省出一筆客觀的收入。而他們的員工并沒有不滿，因為沃爾瑪所倡導的“讓每一分錢都有價值”的文化，已經深植于他們心中。
而作為餐飲企業，相比零售擁有更多的細節可以去“扣”，并且節儉也是一種良性的企業文化。
除了以上幾個大的方向之外，餐飲還有很多細節可以控制成本，比如延長營業時間、一水多用等。
各位餐飲從業者企業內有什么好的成本控制的細節方法可以在留言區分享，點贊數前兩名，我們將贈與餐飲投資人、O2O創始人羅華山先生《新餐飲新創意》一書！
– END –
作者 | Lilo
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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