餐廳開店第一個月營業額達50萬！只因為調整了這5步！

它是怎么做到的呢？

去年8月底，貴陽一家牛趴自助餐廳計劃9月9日開業，請求我幫忙制定一份營銷策劃方案。

首先我做了一個基本的商業調研，基本情況如下：

地理位置：這是一個貴陽成熟的二線商圈，名叫世紀金陽購物中心。商圈住宅周邊3公里人口約15萬左右，整個購物中心大約有30余家餐廳。

競爭對手：有五個同質化的競爭對手：一家烤肉自助服務、一家相同的牛扒自助服務、兩家火鍋自助服務，還一家以果木牛扒為主打的單點西餐廳。

牛趴自助餐廳情況：主要布局以明檔的牛扒為主，壽司、披薩為輔，同時還配有小海鮮、貴陽風味菜、小吃涼菜甜品點心等，人均消費59元。整個餐廳380平，140個餐位，工業裝修風格，定位是“百老匯自助服務”。租金水電分攤等約一個月5萬支出。員工28人，加上所有人員工資等各種攤銷下來在一個月13萬多。

當我深究數據，做進一步調查時，發現這些自助餐廳一直都是明爭暗斗打價格戰。這是虛假的繁榮，賺不賺錢老板心里比誰都很清楚。他們中的許多家甚至在中午，把原來的價格從50多降到30多。

通過計算其客流量和單價發現，整個商圈的許多商鋪都處于虧損狀態，每天坐滿加翻臺的店不超過5家。

常規操作來講：自助餐廳產品品類越多，優勢就越大。

自助餐廳往往很多都涉及一兩百個品種，很多產品都需要深度技術加工。它不像火鍋，一個鍋底打天下，它是每個檔口都需要一個能扛旗的技術人員啊！這些牛扒、壽司、披薩、熱菜等出品都如此講究高標準，不是你想的隨便找個初中畢業生學一禮拜就能標準化上桌的。

再摸查門店自身內部，我發現整個隊伍就是一群娃娃兵——廚房里有17個人，其中11人剛初中畢業進入社會。毫不夸張地說，絕大多數在廚房里都沒有動過刀，而其他6個人所謂的技術嫻熟，最高工資只有2800一個月。

老板的意思是 ，他只需要找一個專業的經理，因為他的產品不需要技術，就完全可以做到標準化。并且派了這些娃娃兵去其他人的店鋪里學習了一個多星期。

公司30多名員工，沒有技能培訓，每天只是唱歌跳舞，本末倒置。

顧客進門不是用唱歌跳舞就能接待的。沒有制度，沒有標準，沒有分工，沒有定責，一群散漫的新兵蛋子，如何打贏這場仗？

與其他人的自助餐廳相比，380平的自助餐廳面積本身更小，相應的自助餐品種也更少。140個餐位都是4人座——來8位顧客還不能坐一起，得分兩張桌子，來兩人還浪費，整個前廳的布局資源就是大大地被浪費。

根據70%的座位率，即便140個座位坐滿了，也只能接待100人。不打折的情況下，單價59元，營業額只有5900元。不管這個商圈生意多好，絕大多數商鋪中午都有幾張桌子，這是商圈屬性和消費習慣的問題。

就算自助餐的毛利頂天了也就45%-50%。而你的固定攤銷額超過13萬，所以這家店的月營業額必須超過28萬，才能達到持平線，更不用說折扣了。換句話說，每天必須超過9000元營業額，才能確保成本。

而且即便你不打、不促銷、原價銷售，中午做個一兩千是常態。這樣到了晚上，即便坐滿也還要翻臺，只有翻到9000左右才勉強持平。

整個商圈能坐滿翻臺的也就5、6家，憑什么你認為你是這5家里的一家，而不是其他30多家里的一家呢？

分 析：這個商圈的自助餐已經是一片紅海市場。貿然沖進來搶蛋糕，從產品、經驗、團隊到品牌，牛扒自助餐廳幾乎沒有核心競爭力。

開業后如果沒有生意，那么大家都會來稀釋這個市場的客戶資源，一起耗。如果你有生意，其他幾個競爭者就會反撲你。到最后除了價格戰，你還能做什么？換位思考下，如果別人來搶你的蛋糕，你會坐以待斃嗎？

更重要的是，競爭對手的商鋪，從產品線到團隊穩定成熟磨合，到老客戶的沉淀，都比你高出兩個段位，你憑什么要打破枷鎖？

從消費者的角度來看，你必須給他們一個購買的理由——這里有五六家自助餐，他們憑什么選擇你，為什么不是別人？是品種更多？吃得更好？環境更好？有特色？更便宜？

你沒有，什么都沒有。所以，消費者也不是非你不可！

商圈是固定的，商鋪固定的，裝修是固定的，品類是固定的，就連標志和VI也都是固定的。

餐廳老板之前的核心訴求定位——百老匯自助美食，顯然沒有任何辨識度，只是傳達了這是一家叫百老匯的普通自助餐廳。而且牛扒這個品類，在這個商圈里也沒有優勢，因為已經有兩家老司機了。即使現在從自助餐品類中再細分出另一個新的產品賣點，形成差異化，也沒有太大的區分空間，因為它已經是一片紅海了。

對于消費者而言，也沒有太大的辨識度，無非是在原有市場的基礎上多了一個選擇而已。

為了解決這些問題，我從以下5個方面做了調整。

經過一夜的梳理，我終于從大量的數據和信息中找到了巨大的需求差異：雖然這些自助餐在品類上是不同的，但它們的最高定位只有59元。許多價格戰都已經打到了40多元一位，所以我大膽地把價格直接定位到88元。

為什么？

第一，整個商圈生意最好的這倆家店客單價都在 80 到 100 以上。毫無疑問，說明這個商圈是有這個消費能力的。

第二，絕大多數群眾支持的，我們要舉雙手反對；絕大多數群眾反對的，我們要無條件支持。

雖然偏激，但真理的確只掌握在少數人手里。很多人在定位時沒有詳細的數據調研，為了細分客戶需求，都是基于感覺做出決策，會傾向于選擇安全的中間。因為設置高，擔心客戶不能接受，擔心餐飲場景和經驗與團隊不能匹配；設置低，則沒有利潤。所以就一窩蜂地都賣4、50。因為這樣的定價能給他們帶來安全感。

但是沒有人思考過，消費升級后，如何讓消費者真正買點好的？

絕大多數消費者都愿意花錢買更有價值的產品。反而，定價50多的自助餐廳，價格在那，成本也在那，出品質量還在那。一定會有一部分人群的需求得不到滿足，所以形成價值差異化之后：

為什么？

人的物質需求是有限的，但人的欲望是無限的。即便你經常吃便宜的自助餐，但總抱有對美好生活的向往吧，只是多花個二三十元，誰不愿意去嘗試下呢？

同樣你也能感同身受，當你穿過1000塊的衣服時，再穿回100的，你會感覺渾身難受。當你用過蘋果后，你也看不上幾百塊的小米了。因為這時，人的欲望被放大了。吃過更高價、更有逼格的自助餐，如果不是真囊中羞澀，那就不會再回去吃便宜的自助餐了，委屈不了這張被欲望放大了的嘴巴。

所以只有這樣做了，我們才能成為唯一能夠蠶食競爭對手客戶而且不會被他們攻擊的人。

這就是高價戰勝低價的道理，這也是消費升級的必然結果。除非我們自己的產品和體驗太差，支撐不了這么高的價格。

第三，在自助餐領域，過去消費者在品類上存在選擇沖突——也就是說，他們通常在選擇是吃燒烤自助、牛扒自助還是火鍋自助、西餐自助等等上面糾結。

現在出現了新的選擇沖突：價值沖突——到底是吃點好的，還是吃點一般的呢？

如果他們想帶著女朋友來，或者請好朋友來，不出意外都會直奔我們而來。他們的消費觀和目標受眾是不同的。有了護城河，其他人就無能為力了，因為商鋪降價很容易，傻子都會，但漲價很難。

這叫錯開原有競爭對標，獨創藍海。

第四，有條件要上，沒條件，創造條件也要上。原本59元的客單價必將死去，即便每天滿都是賠錢，更別提能否坐滿，到了最后只有價格戰，沒有利潤，哪來服務？只能在惡性循環的錯誤道路上愈行愈遠。

第五，食品安全問題，低端的自助餐廳質量并不能保證，消費者都知道，就不細說了。

接下來，數以萬計的腦細胞被燒死，一個新的口號終于被我提了出來——“環球美食自助餐廳”。

為什么？

首先，定位是一家餐廳的核心價值體現，是餐廳精神賣點的呈現。這是餐廳的品牌訴求，是希望能夠引導消費者的購買欲望，并引起消費者的共鳴。之所以提煉這個句子，是因為大城市吃土，小城市吃洋。在那個特定的商圈，洞察到消費者的消費觀念，我認為這個口號可以激發一部分消費者的好奇心和購買欲。

換言之，它可以匹配88元價格的價值感、區分競爭對手的品牌標志。并且詮釋了現有明檔產品線的訴求、牛排、披薩、壽司等需求，因為它可以包裝成法式牛排、意大利披薩、日本壽司等。后來，又陸續增加了一些韓國泡菜、泰國咖喱等產品線。

什么是價值感？這叫做價值感。在大陸之外，穿著洋外套的，消費者都覺得有價值感——比如日韓的化妝品，歐美的服飾等等。

接下來，我又在某寶添置了一大批異國文化軟裝和國旗，因為環球文化和場景必須匹配。然后選擇了一些高大的自助餐具，因為價值感和視覺感要相匹配，某寶總共花費了1萬多。

接下來制定了出品標準、制作工藝和飲食文化，因為價值觀念和儀式感要匹配。切掉了原有的貴陽本地食品生產線，換成了港澳小炒。畢竟吃本地菜滿大街都是，不會到你這邊來吃，自助餐是先過眼睛關，再過嘴巴關。在這個關鍵點上，本地菜沒有面值。

高價格必須匹配高價值。高價格代表兩個極端，一個是憤怒感，另一個是幸福感。

并且，最重要的是：如何讓這個團隊，以產品的形式輸出這種價值感，并在短時間內落地。

我的建議是，9號試營業，每天限量接待100人，進行產品測試，再制定以留存客戶口碑為目的的經營方針。

對于一家新餐館，如果體驗不好，消費者只會給你一個機會。所以，我們所有的工作都必須集中在“如何給客戶帶來驚喜？”上面。

我允許所有的員工都犯錯誤，但不能犯低級的錯誤，不能犯同樣的錯誤。更不能明知道產品有可能出錯，還要心存僥幸上自助臺。進來一桌，我們就要超出他的期望值，技術不夠食材來湊。

所有的原材料必須要好——幾乎所有的食材原料都升級了標準。更多的是海鮮，我個人親自擔任產品總監，嚴格質量管控，所有的產品首先過他們自己那一關，然后再過我這一關。試營業這幾天，從其他酒店借來了兩名中餐廚師，從河北調來一名牛扒師廚師。

在試營業初期，壽司的問題非常令人頭痛。

壽司所有人都不會做，也不會調醋，出品質量很差，又丑又難吃。現有的廚師也都只是學了一點皮毛，整個廚房都解決不了這個問題。但是一時半刻還真找不到好的壽司師傅。

有問題總是需要解決。于是我一家一家去買著吃。當吃到第五家時，我吃了一驚，真的是一種非常驚喜的味道。于是用一套收銀財務管理解決方案和壽司店長做交換。讓他來我們店做壽司技術指導，我做了他的店鋪管理指導，立馬把我們店的壽司出品提升了好幾個逼格。最后沒有花一分錢解決超出預期的問題。

接手第一件事，就是炒掉店長。

為什么？

當我問他：為什么要花兩個月的時間招聘和培訓，才帶出這樣的一個團隊？他的回答是為老板省錢。我問他為什么總要拖延打折來完成一些事情，他總有千般理由。我問他關于他的領導能力，他的回答是他有五年餐飲店長的經驗。而當我再三追究責任的時候，他才老實交代，以前沒做過自助餐。

我做事是以結果導向為原則，等不到開業后了，立馬下刀，一刻不留。

我的理由是：

選廚師長時，老板一口氣給我找了五六批廚師，一批一批試菜，我力排眾議從里面挑選了一個最不起眼的廚師。因為他非常傲。非常傲的人，要么真是懷才不遇，要么就是很傻逼。很明顯，他屬于前者。餐廳用人要以結果為導向，把后廚管好，產品線穩定好，是廚師長的職責所在。

果然，他沒有讓我失望，帶出了一批精兵強將——把廚房從17人精減至12人，出品質量立馬大幅提高，而且人員成本還降低了。

這就是我說的：你要下田耕地，要找一頭牛，不要試著去培養一只豬。很多時候人對了，做什么都對。

開業前兩天，我帶了7、8名核心團隊成員去了貴陽市一個大商業圈的自助餐廳進行了體驗：

一是因為急于開業，沒有標準培訓，所以想讓他們想要有一種代入感，有一種認知標準。

很多管理者發現很多工作難以落地，其中一個最大的原因就是：在執行過程中沒有代入意識。

下面的人都沒有做過自助餐，他們不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能講道理，沒人愿意聽大道理。只能身臨其境，感同身受，增加體驗，才是最好的學習過程。

二來也算是收買人心。

去的時候，給大家布置了一個作業：當你們吃完后，你們必須挑出這家自助餐廳的優點和缺點。美其名曰，培養你們的領導力和洞察力。

于是7、8個人洋洋灑灑挑了三四十條，幾乎把這家店說的一文不值。我安排了人專門錄音，然后把談話內容翻譯過來。

這家店其實生意不錯，美團的排名也很高，每天晚上他們都要排隊。所以，我也讓他們可以再談談這家店做得好的點，相信可以學到很多東西。然后我們又圍著這個店翻了一圈，憋了好久，七八個人也就憋出五六條。我看實在也憋不出什么，就鳴金收兵了。

試營業后的第三天，召集所有人拿著本子開會，然后就一個一個地開始打臉了。已所不欲，勿施于人嘛。既然你們都知道，從顧客的角度來看問題——說人家這店這也不好，那也不好。那你們自己現在做成這個樣子，對得起自己嘛？一大群人低著頭紅著臉。

接下來從一對一的交心到一天三小會，兩天一大會，這樣一個月下來，他們恨我，怕我，到服我，敬我。

一個人的潛力是無限的，一群人的潛力是可怕的。許多員工從早上9點到晚上10點都積極搶活干。他們中的許多人都匆忙上班，做好自己的工作，同時盡力幫助其他員工，很快形成了團結、互助和上進學習的企業文化。

小 結

試營業第一天，招牌燈一開，人一窩蜂地就沖進來了。加上老板的宴請，100人很快就坐滿了。在趕走許多顧客的前提下，還是差不多接待了150人。

第二天，老板買了很多食材，想開閘放水，廣接客源，但我仍然堅持我的原則——目前最多只能接待150人。因為我非常了解整個團隊的能力，一旦接待工作超負荷，就不可避免地導致不良的客戶體驗，造就口碑流失。

新店開業，不可能只通過開業一兩個月生意來賺錢，口碑是生存的基礎。

這家店自開業以來就沒有進行過任何營銷活動，甚至都沒有分發傳單。團購也已經做了好幾天了，被我強制下線。

后來，我跟老板說了“團隊越穩定，越有生意，就越要做營銷。”“做生意就是做競爭對手。對手做市場，我們做營銷”等等很多話。

這家店自開業到現在，營業額一直在50萬元左右。每天都要翻臺，周六和周日都要排隊，并且什么營銷也不做，業績還很穩定。現在有來吃飯的顧客，有跟他交流要入股的，還有幾個在談加盟的，這家店已經完完全全成功地進入了良性軌道。