重塑獲客六力，驅動業績增長 【2020中國連鎖餐飲峰會】

勺子課堂聯合創始人、勺子咨詢CEO余章榮在分論壇現場上帶來主題為“重塑獲客六力，驅動業績增長”的演講。以下根據現場演講速記整理：

我想中國的餐飲目前發展到白熱化的競爭，這個也是整個消費升級帶來的結果，同時也是資本進入這個賽道之后我們形成的情況。

過去我們經營一家餐廳更多的是產品和食材，把顧客作為一次性的情況來經營，未來我們要創造生活和社交的場景，這個是未來餐飲復雜化的賽道。

我們看到頭部品牌海底撈上市之后得到了資本的認同，疫情之下海底撈的股價創了新高，這代表了資本對于餐飲的未來以及海底撈未來都非常的看好。我們看到海底撈不斷的下沉市場，過去很多區域里面的火鍋其中的一些品牌也面對了海底撈的競爭。

比如我們服務的一個徐州的品牌，過去在徐州開了50家左右門店，活得相當好。海底撈過去在徐州只有2家門店，并且以前還關了一家。去年年底發生了改變，海底撈在徐州連續開了8家，一改競爭的模型，本土的這個火鍋品牌勢必要往進攻的策略，否則無法應對未來海底撈的競爭，這個也是一個新型的挑戰。

第二個是海底撈的翻臺率從5.0—4.8，但是實際上火鍋這個賽道它的翻臺率還是相當好，所以我們說火鍋行業你要活得好翻臺率至少要3.0以上，如果可以到4.0就指數不錯了。

海底撈基本都是5以上，作為這樣的一個模型門店的利潤率高達15%—20%以上，這個是未來頭部品牌獲利的結構。同時我們發現雖然海底撈上半年虧損了10個億，但品牌的復購意愿還是提高的。

為什么說海底撈的品牌效應高，實際上是口碑+復購帶來的增長。所以98%的人吃過了還愿意回來，同時會員的精準營銷開始不斷的在賽道深挖，海底撈的會員也在不斷的做起來，我們看到他出現了會員的等級，服務的頻次和力度也隨著會員的等級做調整，它不斷的區別會員的消費品質對服務做維度的設計。

同時我們看中餐西貝，它開了400家門店，也是快速發展階段的數字。西貝突破400家店之后，面對西貝的組織競爭力和市場競爭力也是一個重大的課題。

西貝提出一個散打策略，第一個就是管理段位要升級，包括提高干部的能力迎接新的戰役，還有奮斗意愿的提升。

還有一個是我們說的體驗升級，西貝面對的競爭是商業模型體驗的競爭，也就是說如何讓一噸飯90塊的消費，顧客可以有感知的接受，甚至可以PK同樣是90塊價格帶的各個品牌，在體驗上勝出，這個也是一個重要的內容。

另外一個是品牌登頂，店長怎么承接？就是可以使門店成為排隊王，實現五星登頂用戶的體驗升級這個是西貝前行過程當中一個根本性的動作。

未來的資本對餐飲的期待越來越高，哪些品類會進入這個賽道？我認為是細分品類，同時是可復制，輕資產運營的模式。同時如果這個品牌可以結合未來主流的科技提升運營的效率以及顧客體驗，我認為這個是整個資本青睞的。

賽道已經比較清晰了，火鍋就是最大的賽道。還有中式的快餐，很多是現做現炒的品類浮出了水面，因此我們看到他們也面臨組織升級的難點。還有一個是燒烤也是未來一個重要的賽道，現在是占4.7%，對社交的場景以及需求的擴增，我認為火鍋和燒烤這兩個賽道未來會是主賽道的競爭。

昨天我們分享說上海這樣的一個餐飲市場，你睡一覺其實就關了110家門店，但是又開了120家店，上海和整個中國的餐飲縮影是一樣的，這個份額每年在不斷的增長，就是店數和絕對金額，未來的賽道會越來越競爭。

如果我們想清楚我們的門店今年一家兩家好好的經營成百年老店的話，剩下的就必然要品牌化競爭，所以連鎖化也是讓我們的3A模型可以迭代，也是組織能力再造的必經之路，中國未來的連鎖路會越來越高。

現在日本就是百年老店和巨頭控制下的餐飲市場，企業已經進入了兩極化，要么就是賺錢，要么就是虧錢，中間那個活得還可以但是不怎么賺錢的情況就不存在了。

所以我們認為每一次危機對于餐飲行業都是一個進九的過程，當然這種進化我認為更多的是回歸到我們自己的內部，把餐廳做好，把我們自己的門店經營好，也就是說把顧客照顧好這樣的路徑上，這個也是我們可以付出行動也可以落地做一些很扎實事情的方向。

顧客和市場的角度解決問題，有時候我們會在企業內部思考到底怎么解決這個階段的問題，最后你會在發現問題的地方解決問題，所以我們有時候跳不出增長的圈子，我們看一下市場的競爭。

就像我們說的是西貝的競爭是90塊的賽道，海底撈是110塊，我們的賽道是50，我們除了思考和同品類以及在50塊這個賽道的性價比上超越對標，那我們就贏了。

消費者花50塊錢可以體驗到的產品和產品服務以及所有品牌之間的都是對標比較強的，我們就在這個賽道比較強了，單店的模型就出來了，自然就可以連鎖的復制。

年輕人已經成為了餐飲消費的主力軍，我們如何通過我們的商業決策追求新興個性這個是我們的核心，每一個企業也有自己的文化和價值觀以及我們組織的結構，我們到底能不能把年輕化這個事情落地和文化和組織架構有關系。

我們說真的回到企業的經營過程當中，很多的老板沉不下心聆聽顧客的聲音和基層伙伴的聲音，自然也無法對接年輕化的賽道。

我們現在看到消費者進入這個門店的時候，都是線上完成的選擇，對這個品牌不清晰的時候，我們說大概率顧客會做線上的點評篩選。一個品牌你的新顧客大部分是來自線上，特別是一二線城市，老顧客是口碑推薦的。

我們業績要增長，勢必要和自媒體做合作。因為大部分的新客源自線上，這個是時代需要我們和年輕人對接，而不是回歸我們一些傳統的打法。

實現五星登頂這個是品牌戰略上要做的升級，店長和公司的管理層把做的事情中心回到市場和顧客，這個是一個對管理對輕便，而且我們可以雇傭顧客的方式實現我們內部管理的自治。

甚至大眾點評下的機制比我們內部的機制還嚴格，你的一些動作都可以被AI監控。這樣對于店長來講，心思都放在顧客身上，實際上商業模型自然而然就建立了，這個是長期不變的做餐飲的邏輯，生意不好，我們要拉動業績，想短期見效和長期活得好，還是要真正扎實的把顧客的價值做出來，包括產品、氛圍、附帶價值以及一系列的場景的體驗。

我們說如何回到門店端做一些我們自己可以做診斷的過程，當然你如果有大數據分析能力，你可以去大眾點評把自己所有的點評都爬蟲爬下來，通過標簽的方式找到你真正核心的顧客體驗的痛點。

所有的業績增長是要解決需求和痛點出發，顧客的痛點實際上就是企業生意上的痛點，如何滿足顧客痛點甚至滿足這個行業的痛點，我認為我們的生意自然而然會增長。

回到我們整體的對標的品類以及我們從MALL如何和我們對標的品牌差異化競爭，也是我們需要做的一個重要的經營過程。當然員工如何實現顧客的滿意，你發現要做的事情非常多。

如果你是連鎖化的規模，勢必要做全方面的診斷包括你運營效率方面以及商圈競爭力方面的還有你的海底撈化管理能不能賺到錢，所以我們說餐飲頭部的火鍋門店的利潤率是10—12個店，這個是我們發展的賽道需要努力的經營化的方向。

我們分享要做的事情很多，和顧客體驗的節點很多，如果我們把鏈條全做了，你會發現員工執行不了，企業的投入成本巨大，我們要用一些方式方法甚至科學的工具梳理我們關鍵的節點。

我們認為MOT消費者消費者體驗就是一個工具，可以快速的讓我們知道我們的體驗到底在與顧客之間的連接上有哪些優化的痛點，你發現顧客的體驗有6個分級，哪些是我們好的滿意的，哪些是我們糟糕不舒服的，這個是我們通過企業的診斷梳理出來。

這種診斷有兩種方式，一種是顧客的視角觀察，另外一種是我們通過大眾點評和大數據匹配標簽最后打出來的，這個是一個相對真實的數字，并不是模擬出來的指標。

巴奴的服務其實差不多可以匹敵海底撈，但是我們發現海底撈超預期的服務和巴奴圍繞產品做服務的邏輯不一樣，去海底撈的客戶特征和去巴奴的老顧客特征不一樣，我們說要實現我們的價值帶和實現粉絲真正的痛點和需求。

關鍵體驗和品牌定位是相關聯的，圍繞產品做服務，所有的服務是讓顧客吃一頓好火鍋，產生我們專家級的服務以及好食材的場景的體驗。

所以我們認為顧客體驗要好，很多人會回到流程。但是顧客體驗好是和人與人之間產生接觸的連接，把員工培養、訓練好是一個核心。

我們說影響顧客真正體驗的就是我們說的員工熱情以及溝通的狀態都會影響用戶的體驗，把員工培養好這個是底層的人才戰略，人一定是一個非常關鍵的核心。

過去我們在管理00后和95后的時候發現，無法用過去的管理方式，這個時代我們想你如何帶領伙伴打拼，實現和伙伴玩在一起，同時他愿意持續奮斗的體系，這個是人力比較復雜和變革的事情，最后這個餐廳工作的小伙伴是開心的，自然而然看到巴奴不錯的氛圍我愿意加入。

你會發現人共同的特征越來越相近，巴奴我們看了很多的店，他們的價值觀都是趨同的。

我想我們說賽道里面海底撈走的是服務體驗的賽道，更多的品牌是場景體驗，場景如果做專業，這個是一個餐飲門檻。為什么說產品是核心競爭力？因為年輕人會覺得你產品都做不好吃，還來這個賽道，所以心思還是要回到產品，產品好吃之后，自然就可以通過一系列的工具、方法，比如我們說的超級明檔，同時把產品和員工的顏值做好。

最后分享的傳播是顧客愿意為自己的所體驗差異化的特征做相應的自媒體的傳播，所以說如何把門店的基本功做好，甚至產品的品控做好，以及你的溫度和分量的管理還有出餐速度的管理，這些都是基本功。

這些做不好，顧客的體驗當中，基本功不扎實，光打造上層的東西是沒有價值的。比如中餐的上菜30分鐘以內顧客催菜就體驗不好，或者就是火鍋15分鐘之內，我們完成了這些基礎的內功，我們做的所有的MOT才有價值。基礎的工作做不好，MOT是沒有價值的。

員工愿意在這個店工作，整個的工作崗位如何降低工作的強度和減少步驟以及如何讓他在這樣的崗位提高高效和簡潔的生產力，這個是我們廚房效率再造的過程。包括員工快速的取得自己的工具以及調動的過程當中可以快速的上手，而不是一直在尋找工作設備的使用。

所以一家門店的模型做好之后，對于你未來的復制是有幫助的。同時品牌的戰略要落地，這個時代不是通過做廣告和投資，這個是其中的一部分，更多個是員工和顧客中間，員工想不想介紹自己的食材，如何介入顧客想吃火鍋的訴求，所以落地戰略的時候要激勵閉環，用戶才可以感受到產品的價值。

也就是員工會不會發自內心把顧客服務好，如何照顧好我們顧客吃一頓火鍋的訴求，落地很多的戰術都要通過激勵的閉環，顧客才可以感受到產品的價值。所以服務不是巴奴特色，毛肚和菌湯才是，如果把產品主力的毛肚戰略和戰術落下去是靠組織，如何形成第一波的組織能力，就是通過訓練和激勵。

我想訓練和激勵又是一個復雜鏈條，這里我們不展開。員工可以和顧客傳播做到位之后，顧客感知到了，顧客才愿意下一次來的時候做這個講解，自然而然就形成了這個階段顧客愿意在自媒體做的傳播。

這個不是官方的抖音，而是顧客在他的朋友圈展開的第二輪的傳播。第一輪是伙伴在服務，第二個是顧客體會到了這個價值，覺得有意義和有趣，就展開了新的傳播，甚至我們看到很多的工具和方法多是通過自媒體的傳播讓門店的差異化開始形成。

我們發現玩抖音的都是顏值高的年輕人，自然就為這個品牌做了傳播和背書。就像早年之前我們說一個段子，就是一個小伙子進了星巴克之后可能罵了一句：媽的，今天白喝了，忘了拍照。實際上也是顧客在用餐的過程當中，實際上要追求心理的優越感，我們的品牌無法創造出所謂的顧客之間的連接，這個品牌用餐沒有優越感，我為什么要來這里？

這個就是我們說的品牌價值，無論是多少錢客單價，我們都要在這個客單價的矩陣找到心理優越感。如果一個品牌沒有心理優越感，我是不愿意重復消費的，甚至不愿意做口碑傳播。

第一階段如何讓員工在顧客的面前把流程展現好，發自內心的熱忱把這個事情做好，員工都不愿意展現，自然而然到不了顧客自己玩起來的傳播。

所以我們看到顧客開始做一些動作，實際上也是對品牌的一個自傳播的過程，這個也是我們說的產品的差異化是一個很重要的價值的戰略。

巴奴也定了一個策略，就是海底撈做的所有事情他們都不做。我們服務了巴奴的流程再造，我們發現巴奴也形成了一個差異化的品牌。

這個也是比較值得我們關注的，一個小哥為什么這么愿意的在自家門店做這么復雜的事情，而且不是一位，每一個伙伴都掌握了這個技能，而且愿意做。看到這個影片可以發現最后小個靦腆自信的笑容露出來的時候，其實不是工作，而是表演。帶出這樣的氛圍，你會發現再復雜的訓練都不是訓練。

所以后來我們發現很多的小個下班之后自己展開新一輪的自我的學習，很多的訓練就變成了學習，學習的時候動力就非常的強。

我們說一個品牌開始連鎖化，背后勢必有一個流程體系支持。也就是說流程再造不是一個企業造一次就結束了，每一個企業都有自己的標準方法，但是時代在變遷，品牌定位如何落地，如何形成品牌之間的差異化競爭，這個是需要流程再造來改變的，流程再造和組織再造是我們要實現這個商業模型復制的一個非常重要的核心。

當然你的品牌不夠規模的時候，不用這么復雜，可能你穿一個polo衫針對里面的重點核心你去做。我們相信MOT的打造一定也有底層的標準流程，很多人說很多人說海底撈學不會，但是我們更多的學到的是海底撈的激勵。但是海底撈底層對流程的標準很多人是沒有關注的。

海底撈的店長也是不需要這些訓練的，因為言行舉止就是在執行標準，這個就是底層的邏輯。海底撈獲客最重要的就是一個小哥看到你還有20米就過來叫你吃火鍋，給你講了一些服務和優惠，你看這種創造你會感覺好像是自發的，但是實際上是師徒制訓練出來的，背后是有流程三部曲的。

為什么會有30元的券，這個是一個基本工作。海底撈的理念是經營一公里的社群，開業之前店長就開始發券，他想要這一公里的商圈都知道海底撈馬上開業，這個就是我們說的開店標準。所以這么復雜的一個人才培育課程要有科學的管理，不僅是說做了一個動作就可以達到一系列閉環的管理。

背后實際上我們也要把一些流程方法變成可以培訓的工具、手冊，無論是圖文還是多媒體的動態的視頻手冊，甚至是線上還是線下，這些都是全方面可以高效訓練的底層邏輯，你的品類比較復雜的時候，野馬可能40頁，簡單的就可能5頁。

所以店長手冊這些模塊都有，完成一家門店如何做籌備以及如何做一天的工作和每個月的工作以及如何激發團隊和排班，都基本全部涵蓋了。所以我們說每一個品類不同，不代表不需要做這些，而是說你的輕重緩急和復雜程度是有所不同的。

我們說流程相對每一個企業都有，為什么落不下去？很多的流程手冊做好了都放在價值臺上，其實就是我們說的如何建立閉環體系。

劉老師說流程是不斷的迭代PDCA的事情，第一個步驟是P，要學習之后把標桿打造出來，同時導入我們的體系，最后和精益閉環掛鉤。如果我們可以把PDCA可以執行到A的事情，流程再造的執行和迭代就開始了。我們說一些服務都是有閉環支持的，也有訓練和激勵支持。

所以PDCA這個因素實際上我們做到5家、10家的時候，鏈條和復雜程度就加大了，再復雜的流程我們把這些做好也可以完成落地，所以企業的落地是我們如何把這些關鍵的指標做好，最后形成的一個機制體系。

我認為很重要的是回到價值的評估，也就是說店長的價值是什么？就是短期的營業指標，很多企業追求短期的營業的增長，但是實際上都是結果指標，我們能不能從驅動性指標開始，顧客的體驗和員工的發展完成這一輪我們經營策略的迭代指標，所以放下營業指標你會帶來顧客體驗和員工發展的內容。

我們說企業戰略方向，人力培育是基礎，運營流程是核心，為什么要創造顧客體驗，運營流程是一個重要的核心，一個品牌如何實現我們的人才力和組織力以及流程力等等，這些都是我們的核心，紅利過后拼的是內功，我想未來的經營過程當中，餐飲的競爭會越來越激烈，并且會有馬太效應，希望疫情之后我們保持樂觀，積極行動。越來越好，謝謝大家！