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來源 | 筆記俠
改革開放以來，中國很多企業曾經很輝煌，但今天已經看不到了。為什么當時輝煌的企業后來沒有了呢？為什么類似于華為這樣的企業，反而越來越強大？
我們不能只看它的輝煌是什么樣的，也要去看它是怎么走過來的。
01
夢想與緣起（1995-2000年）
1995-2000年，華為的人力資源體系跟其他中國企業一樣，都在探索人力資源管理問題，都是從0開始建立人力資源管理體系的。因為中國很多企業沒有人力資源，只有人事管理。
華為的人力資源管理是從SABCD考核等級開始的，這個制度有了以后，大家都挺開心的。但是考核三個月以后不行，因為每個月都有SABCD五個等級，而且有比例分配，怎么辦？一個季度考核一次。
經過兩年多以后，華為的人力資源體系逐步建立了從績效考核到績效管理的體系。雖然從績效考核到績效管理只有兩字之差，但本質發生了改變，考核不是為了分四個等級，而是為了提高績效。
一個企業建立管理體系，往往是由這四個部分組成的：
第一部分，組織與責任體系；
第二部分，公司的考核指標，如何從企業的戰略目標導到部門業務KPI、導到崗位業務重點與KPI；
第三部分，教練/輔導培訓體系；
第四部分，考核結果怎么應用。
華為的管理是通過PDCA循環（PDCA循環，即針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，并進而促使品質持續改善。它是全面質量管理的思想基礎和方法依據，也是企業管理各項工作的一般規律。）的持續改進，才創造出企業的核心競爭力。
什么叫PDCA？就是提供、檢查、考核、再改進，每個季度考核，不斷循環、不斷堅持、不斷提高目標，這就起到管理的作用。
那么，《華為基本法》是怎么產生的？
《華為基本法》不是教授關起門來寫的，而是與華為跟任老板之間的思想溝通、碰撞、交流所產生的。管理層也進行了大量討論，前前后后改了10稿，用了兩年時間，才提煉出基本法思想。
當時華為的目的是希望走出混沌，當時思考的是怎么樣讓華為可以在未來持續發展。華為以前成功了，那么華為未來成功依靠什么東西，這是他（任正非）最頭疼的事情，天天想想不通。跟專家溝通后，把整個思維打通了。
22年以前華為就已經在思考，基本法談到人力資本的概念。
華為的人力資源管理價值理念：
7.市場部的正職干部集團辭職，推動了干部能上能下的機制。
基本法是對華為人力資源建設最大的貢獻，也給挖掘人才培養出了根本。
02
華為的薪酬體系設計（1996年-1997年）
剛開始的時候，華為認為自己很能干，自己成立了薪酬改革委員會，討論了三個多月，一點結果都沒有，后來找到一家叫HayGroup的咨詢公司，它們有非常系統化的一套薪酬設置方法論，它是怎么幫助企業設計一套薪酬體系呢？
首先把崗位分開，用三個要素先評價：即崗位所需要的知識、崗位解決問題的難度、崗位應負責任的范圍，然后建立內部的公平性。華為就根據這套方法，建立起了一套薪酬價格體系。
人力資源的核心有三個要素，分別是：價值創造、價值評價和價值分配。
華為就把教授的理論變成實踐。價值創造、價值評價大家都知道，那么價值分配是什么？分別是股權、工資、獎金跟福利。這是價值分配的形態。
當然還有一個是職權，評價標準是哪些？
股權，要看員工未來可發展性如何；
工資，是看員工當前能力怎么樣；
獎金，是近期所做的貢獻怎么樣；
福利，是保留因素，沒有任何激勵因素。
這樣就建立了一套分配體系，使得華為人才體系更加體系化。
華為的薪酬體系是在1997年設計的，到現在已經使用了20多年，華為員工的人數從2000多人增加到20萬人，這套薪酬體系現在還能很好地使用。這個體系對后來華為的穩定發展、持續發展起到了關鍵作用。
1998年，華為引進了職業資格標準體系（NVQ），我跟人大教授孫健敏一起到英國學習。從英國回來以后，華為建立了任職資格的等級管理體系。
對員工來說，晉升通道是怎樣的，每個等級應該具備哪些條件，你的技能、知識考試、業績應該是什么樣的，我都告訴你。
對華為來說，當時很多員工都是剛從學校畢業就去了華為的，怎么讓他們快速提升職業技能、職業化能力，就靠這個標準。
建立了這幾個體系以后，華為才建立了人力資源管理大廈，根本是公司的文化與價值觀，用價值導向建立了人力資源體系。華為的研發、生產、銷售都有人力資源部，1996年的時候華為已經這樣做了。
一個體系的落實，組織保障是非常重要的。
華為人力資源管理體系的建立過程與方法：
1.是在企業的發展過程中逐步建立起來的，整個體系的建立用了5年的時間；
2.把人才作為公司發展的根本，并且通過企業文化和制度激發員工的最大潛能；
3.舍得在管理上花錢，大量學習與吸收了西方管理方法與中國管理思想，中西結合，開放吸收；
4.在學習與吸收外部管理方法中，不斷章取義，不搞小聰明、先僵化后優化；
5.注重體系化建設，制度一定要配套，形成良性的循環，注重實效，不搞形式。
華為人力資源管理體系的核心要素與理念：
1.知本論，人才優先發展戰略，人力資本優先于財務資本增長；
2.頂層設計，強大的執行力和實踐力，人力資源管理三級委員會；
3.對標先進，吸收宇宙能量，“先僵化、再優化、后固化”；
4.塑造優秀的企業文化，文化是一個企業的基因；
5.強大的組織能力，華為不止有任正非；
6.強大的執行力，體系建設、制度建設、隊伍建設的一體化。
從華為基本法到華為人才戰略的頂層設計，華為步步為贏，穩扎穩打，為后來20年企業的飛速發展，奠定了夯實的人才基礎。
這是回顧華為對中國企業改革開放后的總結，人力資源的價值。
03
理論與創新（2001-2004年）
企業在建立人力資源管理的時候幾個關鍵點：
第一，企業的人力資源體系設計應該與企業的戰略、文化相結合。
第二，如何讓企業一把手認知和認同先進的人才管理理念和方法，是企業成功推行人力資源管理體系的關鍵。
第三，從公司的高層到中層管理者，應該有明確和統一的價值理念。
第四，人力資源管理各個制度的設計應該相互配套和融合，不能急于求成。就算老板給再多錢，也沒有那么快，因為人力資源是一個長期的過程。
第五，人力資源管理體系的推行需要有一個推行與完善的過程，需要堅強的執行力。
沒有執行力，再好的制度體系都沒有用。這是我自己個人的體會，即人力資源體系怎么建設的問題。
04
實踐與探索（2004-2019年）
2010年，人瑞集團成立了，我們當時做的是以效果為導向的人力資源服務模式。很多行業的領先者，他們的理念跟我們的服務理念很容易匹配。我們有了人力資源服務外包的理念和方法后，在行業里成為了領先者。
人力資源服務外包有7大要素，分別是：快速批量招聘、人才儲備池與靈活用工、基礎人事管理、員工關系管理、職業意識與技能培訓、績效與薪酬管理、用工風險管理。
人力資源外包我們提出1+1＞2的模式，客戶可以更加專注于業務的快速發展，而人瑞更加專注于人才的專業服務，兩者結合起來比它自己去做效率更高、能力更強。
外包不只是“把非核心業務包出去”，更有價值的是“把核心能力包進來”。
05
經營與未來（2019至今）
1.重新定義組織中的人
① 對人的管理思維上要從線性思維轉化到生態思維
什么叫線性思維？以前有很多假設，假設對和錯的問題。現在很多中國企業的管理是灰度理論，通過價值導向，惡也可以變成善，它是一個混合體。
② 從雇傭關系到伙伴關系
以前是資本雇傭勞動，是一個剝削關系。但現在是互相的促進關系。勞動、人力資本也可以分享剩余價值，很多公司搞期權，就是為了分享剩余價值。
③ 從組織驅動到自我驅動
以前是行政命令關系，職責的分配關系，權利關系。現在變成自我驅動，從“要我干”轉化成“我要干”。
④ 從單贏文化到共生文化
單贏文化是零和博弈，但共生文化是雙贏。有句話說“在大數據下也需要小草”，在一個大企業里有小團隊是可以獨立作戰的。這種思維結構改變了，人力資源的思維框架就發生了改變。
⑤ 從崗位為中心到以任務為中心
2.人才經營鐵三角
經營者思維需要學會“人才經營鐵三角”，分別是：
知識的經營，企業所擁有的知識與知識產權才是企業最大的財富；
能力的經營，通過打造人才供應鏈和能力發展鏈，滿足企業戰略和業務快速發展的需要；
心理資本的經營，通過強有力的企業文化，從心理上激發員工的責任感和敬業精神。
3.靈活用工將成為人才市場化的主流模式
① 共享——靈活用工的價值基礎
不求人才所有，但求人才所用。不求資本所有，但求資本所用，快速響應市場變化是企業生存的根本能力。
比如共享單車，以前家里買個單車要200-300塊錢，現在騎一次車1塊錢，成本最低。以前一個車就你一個人騎，現在一個車放一個地方有很多人騎，使用率大大提高了，這就是共享經濟，共享經濟成本最低、利用率最高。
在人的方面也一樣，這是靈活用工的基礎。
② 破界——靈活用工的社會化思維
跳出企業看問題，可以利用外部專業公司、專業平臺，根據公司特點靈活用工，這一定是效率最高的、成本最低的。
③ 開放——靈活用工的發展模式
人才服務平臺通過大數據和專業服務，能夠解決種種不確定性帶來的人與組織、人與崗位配置的不確定性，實現人才的精準配置。
4.未來企業人才管理的主導方向
經營者思維有兩方面：
從人力資源管理者來說，要從職能管理思想轉化到企業經營思維；
對企業經營者來說，怎么樣從資本經營和生產經營轉化到人力資本經營。
這兩方面都體現出了經營者思維的特點、管理理念跟思想。
時代在變，技術在變，客戶在變，我們只有適應變化，超越變化，掌控變化，才能在不確定的商業環境中處于不敗之地。人力資源管理已經轉變為人力資本經營。在以往的30年里，華為因為掌握了人才經營的金鑰匙才取得了今天的輝煌。
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