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來源｜中國連鎖經營協會（ID:CCFA013）
編輯｜Asun
到目前為止，日資便利店已經在中國發展了十余年，他們是中國便利店行業發展的參與者，也是日系便利店經驗的傳承者。
本文主要整理了2019年中國連鎖經營協會舉辦的新消費論壇中，中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤，與7-11（中國）投資有限公司董事長、總經理內田慎治的精彩對話。
01
走中國特色的便利店之路
王洪濤：在你看來，這十年中，你做對了哪幾件事，做錯了哪幾件事？
內田慎治：2004年7-11北京開業，7-11北京公司是7-11日本、王府井集團、中糖的合資公司。當時我們考慮的是以自己的力量在中國做大做強。
之后也確實是自行投資了天津、成都公司，但其實以中國零售行業的發展歷史來看，從上世紀90年代開始，不僅外資品牌如沃爾瑪、家樂福、華堂等開始進駐中國，同時也涌現出很多優秀的內資零售品牌如步步高等。
中國的零售行業中其實是優秀企業云集的。我們現在也意識到這一點，開始和本土優秀零售企業合作。在江蘇我們是和金鷹、在福建是和三福、在湖北是和大東方實現了合作，我們應該更早的意識到這一點。
目前在中國在我認為做得比較好的，就是特許加盟。
大家都認為7-11的優勢在于鮮食商品，但實際上鮮食商品只是我們提升銷售的手段。只有實現高日銷，才會有更多的加盟主愿意加盟我們。
比如說天津，每次召開加盟說明會時都會有幾百人參加，其中有加盟意愿的人達到一半以上。現在天津新開店中有90%的店鋪都是由加盟主自己帶店進行加盟的A型加盟店。
做得不好的地方，就是現在中國制造業的水平越來越高，比如說冷藏設備、IT技術，發展非常快。
所以我們不應該只和日資企業合作，還應該和更多的中國本土廠商、系統提供商，特別是通過像今天這樣的大會，加強溝通和合作，共同探討如何降低成本，提高性能。
王洪濤：中國特色便利店之路，您對此有什么理解？
內田慎治：7-11主要有幾種方式：
一種是直營店，是用于培養店鋪經營指導員的，是培訓的場所。
第二種方式是公司租賃店鋪，交由加盟主經營。
第三種方式是加盟主自行租賃店鋪帶店進行加盟的模式。
在中國，我們想擴大上述第三種方式的加盟模式。
因為在中國，自我創業意識強烈，想自己當老板的人非常多。
當加盟主就是實現老板夢的途徑之一，我們會讓優秀的加盟主經營多家店鋪。
在我們的加盟主中，同時經營5、6家店鋪月收入超過20萬的加盟主大有人在。所以，我認為由加盟主自己帶店加盟的加盟模式發展得好是最具中國特色的地方之一。
關于區域授權，比如湖北省，我們不投資，只授權，由大東方100%投資，自主經營。
因為零售行業是屬于國內消費的行業，所以我認為我們外資企業不應該以投資的方式獨自獲取利潤，也不應該只有我們盈利，而是要以符合中國人的方式，讓中國人可以獲取更多利潤的方式來共同發展7-11。
02
區域合作的心得
王洪濤：7-11在區域合作的道路上，心得是什么？困難是什么，未來會往哪個方向去發展？
內田慎治：在區域授權方面，我們有四個標準：
首先，是和有零售經驗的企業合作。
第二，由被授權方100%投資，我們不投資。
第三，有一定的資金實力，最好是上市企業。
第四，也是最重要的一點，就是能夠理解我們的經營理念的企業。
7-11的創始人鈴木敏文先生經常說，質量可以推動數量的擴大，但僅靠質量難以進一步擴大數量。
也就是說，如果是低銷店鋪，即使你有500、1000家店鋪的規模，因為店鋪質量跟不上，所以關店是不可避免的，甚至可能會導致品牌的消失。
但如果你的店鋪是高銷店鋪，日銷高說明我們的店鋪是受消費者支持的，可能在一個階段店鋪數比較少，但規模的擴大只是時間問題，只要日銷高，店鋪數一定會增加。
日本的7-11實際上尚未進駐日本所有的地區，今年7月11日日本7-11將進駐沖繩地區，經過47年的發展才實現了日本所有地區的進駐。
我們采取的方式并非短期內的快速擴張，而是腳踏實地的，一步一個腳印的前行。這一點也是我們希望和所有被授權方共享，希望各被授權方理解的內容。
在日本7-11所做的就不同于同行，中國更是如此。
所以得到大家的認同和理解有難度，也需要時間。但即便如此，也是我們必須全力以赴去進行的。
王洪濤：在合作當中，你覺得最大的挑戰是什么？
內田慎治：因為每個被授權公司都有自己的經營方式，被授權公司可能會被總公司要求擴大店鋪數。
但過快的擴張可能會影響店鋪的質量，甚至會導致關店，不斷開店關店的情況現實中也是確實存在的。
如何讓大家更理解我們的思路是最大的挑戰。
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03
如何看待數字化
王洪濤：這兩年，中國零售業在數字化方面也做了很多嘗試，怎么看待數字化這個話題，都做了哪些嘗試？
內田慎治：關于數字化，在中國我們也觀察了很多。
大家都在強調會員體系，客戶關系管理，但還是降價促銷居多，僅采取對客戶推送促銷信息的方法真的就夠了嗎？
比如說百貨商場，因為商品品項多，什么樣的顧客會購買什么樣的商品的分析是非常重要的。而便利店的商品數不足3000個品項，實際上上述關聯對于我們來說并沒有那么的重要。
更重要的是店鋪周邊顧客什么時候放假，天氣溫度情況，學校什么時候放假，有什么樣的學校活動等店鋪周邊的信息對店鋪的選品，銷售有很大的影響。
雖然阿里、騰訊等掌握了一定的信息，但還不能完全符合我們的要求。所以我們現在在做的就僅有非現金支付、與美團、餓了么的合作。
另外一方面，關于我們所使用的系統，我們也跟中國的一些系統供應商所提供的系統進行了對比，還是我們的系統信息量更多一些，接下來就是如何更充分有效的運用這些信息的問題。
04
核心競爭力
王洪濤：你們的核心的競爭力是什么，只說一點。
內田慎治：其實就是由加盟主租賃門面帶店進行加盟的A型加盟店。做得好的人，不斷地擴大他的門店數量，這是我們的核心競爭力。
但為了實現該種加盟形式的擴大，店鋪的高日銷是前提，只有日銷高才能吸引更多的人加盟我們。
另外，該種加盟模式是加盟主自己租賃門面，帶店加盟，自己經營，加盟主會真正把它當成自己的事業更努力的去經營。
為了實現高日銷，我們有鮮食商品，同時我們還要運用我們最大的武器，也就是訂貨和改變商品的陳列來實現這一目標。
但現在大多數企業都是通過收取費用的方式將最好的陳列位置租賃給廠家，由廠家來決定銷售什么樣的商品。
但這些商品未必是符合消費者需求的商品。
而我們會根據我們的系統提供的信息，更多的陳列暢銷商品，取消滯銷商品，改變賣場的陳列，同時會對我們的銷售結果進行驗證，賣得好的理由是什么，賣得不好的理由是什么，并將驗證的結果運用到之后的訂貨和陳列中。
這也是我們導入POS信息系統的原因。
對于如何指導員工更有效的運用該系統，我們也有40多年的經驗積累和knowHow，所以這才是我們真正的核心競爭力。很多人認為7-11的核心競爭力是鮮食商品，鮮食商品也很重要，但僅僅是極小的一部分。
05
談內資品牌
王洪濤：因為內資品牌也一直在學你們，在你們看來，內資品牌有沒有值得學的地方？
內田慎治：剛剛也提到了，中國的內資品牌大多都成為了廠商的租賃貨架。取消這種向廠家收取進店費等費用，采取提升毛利的方式，以實現銷售更多的暢銷商品，不陳列滯銷商品。
通過這樣的方式，首先可以提升店鋪收益，廠家的收益也會得到提升。向廠家收取費用的方式導致的結果是，即使商品賣不出去，只要店鋪數增加，從廠家收取的費用就會增加。
從廠家的角度來看就是，商品賣不出去，只要店鋪數增加了，廠家所負擔的費用會不斷增加，導致的結果就是廠家不掙錢，沒有足夠的費用用于開發新商品，因為沒有新商品，店鋪的銷售額就很難提升上去。
我認為這是一個很大的問題。
比如說方便面廠商康師傅、統一，每年的新商品數只有幾支，而日本每年卻有超過200支；
再比如說可口可樂，中國地區的新商品數即使增加了，每年也只有20幾支，而可口可樂在日本每年的新商品數超過60支。
所以中國很多零售終端所銷售的商品總是一成不變的，新商品過少，這樣的話也很難促進經濟的發展，這也是為什么中國游客去日本會出現爆買的原因。
中國商品的豐富度還是不夠的，和美國、日本相比，中國人的消費總額還是偏低的，美國的消費總額占整體GDP的70%，日本占60%，中國只有50%，中國市場巨大，應該還有很大的提升空間。
所以我也希望大家可以摒棄向廠家收取費用的方式，以毛利的方式導入商品，陳列更多暢銷的商品，實現零售行業和廠商的共同發展和雙贏。
王洪濤：你們有沒有看好的本土的便利店品牌？
內田慎治：我認為中國的內資品牌有幾種模式：
一種是尚未盈利但在資本的促進下不斷擴大規模的模式，這種模式的前景應該會比較嚴峻。
另一種是符合目前中國市場的模式，比如說唐久，不僅實現了盈利，而且有一定的店鋪規模，加盟店占比也很高。
我認為他們是非常優秀的企業。所以實際上，中國便利店行業中是存在符合目前中國市場并取得成效的企業的，對這樣的企業我也是非常認可并充滿敬意的。
06
未來規劃
王洪濤：未來的職業規劃是什么？
內田慎治：在中國的發展任重道遠，我們還在路上，要做的事情很多很多。
開出高銷的店鋪以及擴大A型加盟店都已經實現，接下來要做的是如何降低成本的問題，日系便利店存在一個共通的問題就是和內資便利店相比成本太高。
為了降低成本，我們需要借助中國本土廠商的力量。
如果成本可以進一步降低，總部對于加盟店的收費就會降低，包括加盟店在內7-11整體就會實現更大的發展。
我是留在中國還是回日本是由總公司決定的，個人沒有決定權。
王洪濤：此時此刻，你最想說給大家聽的一句是什么？
內田慎治：我記得我們三個人最初認識是協會在北京舉行的一次便利店會上。當時的會場不像現在這個會場般豪華，規模也沒有這么大。
記得當時某家便利店企業的總經理說過，幾年之后我們的企業還能不能存在都不好說。
隨著便利店的發展，便利店大會的規模也越來越大，越辦越好，我希望接下來中國的便利店行業能有更好的發展。
便利店覆蓋商圈小店鋪數多的特性決定了它是不可能被取代的，便利店行業是居民生活所不可缺少的一部分。
只要我們從消費者的視角出發進行經營，通過在座各位的共同努力，我相信中國的便利店行業必將取得更大的發展。
7-11曾經在中國本土便利店單店日均銷售額4936元的行情下，創造出了單店日營業額超7萬的神話。
7-11作為連鎖便利店是如何打造供應鏈體系的？從精準選址到標準化運營，7-11如何創造出絕對的優勢？
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