IPO后，海底撈將會變成什么樣？

“編者按：

又一次革命。

作者｜石偉

編輯｜喬祎

差不多 2 周前，接近 30 家媒體集中報道了海底撈在北京高碑店上線外賣燒烤的事情，當時該舉動被評為繼8年前開創外賣火鍋后，海底撈在外賣領域又一引人注目的大動作，雖然上線 10 天后，外賣燒烤業務就悄然下架。

實際上，海底撈還有許多嘗試，甚至其中的一些舉動讓人咋舌：2010 年成立“hi送”,涉足火鍋外送業務；在 2012 年成立子品牌U鼎冒菜，后者于 2017 年 4 月 18 日在新三板掛牌；2015 年 9 月在深圳的羅湖友誼城門店開賣廣式早茶，同時還推出了單價 158 元的椰子雞火鍋；2017 年，海底撈斥資 3000 萬進軍自加熱小火鍋市場；2018 年 7 月，位于英國倫敦的海外店宣布售賣茶具、食品、服裝、烹飪用具以及帶有海底撈 Logo 的玩具與配置等零售商品；同樣在今年 7 月，海底撈在北京高碑店門店上線燒烤外賣，業務維持 10 天就“夭折”…

混亂的顛覆中難免有曲折，下線是件再正常不過的小事

為什么海底撈發展地這么好，還在不斷探索？原因顯而易見，這是因為單品的生命周期越來越短，只做一種品類的風險是非常大的，我們曾研究過單品生命周期，詳情可以戳文章《單品周期越來越短！你還敢追嗎？》。

因此，海底撈選擇扭動龐大的“身軀”，再次破繭成蝶。至于 IPO 之后，海底撈將會變成什么樣子，小編斗膽猜測，集團化才是海底撈未來的歸宿。

海底撈到底是什么？

海底撈做了如此多的嘗試，我們不免好奇，包括消費者、同行在內的其他人怎么看，或者說，在他們眼里，海底撈到底是什么？

吃了這么多年的火鍋，我想消費者是最有話講的。在顧客眼中，海底撈不僅是好吃的火鍋，是大部分團建的指定用地，是朋友相聚談天說地的場所，還是在寒冷的深夜里、突發意外時收獲溫暖的地方:有客人在海底撈吃飯忘帶錢了，領班說沒關系下次補，還掏出 50 元給客人打車；有客人扭傷了，服務員會拿出紅花油；所有的海底撈門店都被有絲襪和棉襪，隨時給襪子壞了或弄臟了的客人換……有本書叫《海底撈：“地球人拒絕不了”的服務》，我想可以恰當描述海底撈的服務究竟有多貼心。

消費者慕名的是服務

靠著“服務”俘獲粉絲的同時，海底撈還得到了同行的青睞：因為海底撈不僅是競爭對手，還是一家靠譜的供應鏈企業。發展迄今，海底撈已經將自家用的各種供應鏈市場化，比如做全品類餐飲供應鏈的蜀海、做餐飲管理培訓的微海、為連鎖餐飲店面裝修的蜀韻東方以及已經 IPO 的頤海國際（調味品）……它們在獨立發展的同時，還繼承了海底撈的品牌特征——服務好，以蜀海為例，其供應穩定、食材安全，青渝藍之麻辣香鍋創始人吳楠說，他一開始就使用了蜀海提供的食材，就是看中了蜀海的好服務。

傳說，蜀海在申請 IPO

正是由于來自消費者、同行的好評，海底撈的領頭羊地位堅不可撼,這從海底撈今年5月遞交的招股書可見一斑：年營收額 106.37 億、凈賺 11.94 億、每天翻臺 5 次、320 家門店……每一個數字都是一個難以打破的記錄，在標志即將成功 IPO 的同時，也告訴大家：海底撈到了一個新階段，需要重新破繭成蝶。

集團化？海底撈的最好歸宿

至于海底撈下一步該如何發展，不妨看一下世界其他餐飲巨頭。

在研究過正餐巨頭達登集團、快休閑餐標桿 Chipotle 之后，我們發現在美國，多品牌是個大趨勢。以快餐（包括快餐、快休閑餐、甜品、飲品）為例，按品牌來看，其行業集中度高于正餐。在集中度更高的情況下，快餐的龍頭公司想要做大，反而選擇多品牌、集團化運營，這是因為一個不可避免的問題：任何品類的休閑餐飲，其單品牌的市場占有率有明顯天花板，主要原因是消費頻率低，客單高，而如今的年輕消費者更關注體驗與個性化。

與此同時，餐飲行業有明顯的口味周期：往往爆品的基礎不夠扎實或市場不夠廣泛，不足以支撐集團長期的消費和規模，因此想要獲得持續的成功，餐飲企業就需要有多品牌的組合。

一個成功的案例就是達登集團，旗下的三大主營品牌分別針對意式餐飲、海鮮和經典牛排這三種美國主流正餐口味（共有 7 個品牌）。通過多品牌經營，達登餐廳很好地滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求，例如，意大利式風情的Olive Garden餐廳和經典的牛排餐廳 Longhorn Steakhouse 是家庭聚餐的首選，The Capital Grille比較適合朋友聚會、舉行慶祝儀式等，Yard House則相對偏向于酒吧風格。

在多品牌運營的模式下，達登集團能夠承受更大的風險，使得消費者偏好、潮流熱點等因素對單個品牌的不利影響可以被其他品牌的發展所稀釋，從而降低對公司整體業績的影響，比如在 2012 年 – 2014 年這 2 年間，美國經濟復蘇緩慢，海鮮價格不斷上升，消費者偏好發生改變，達登餐廳旗下銷售份額占比最大的品牌紅龍蝦（后來在 2014 年被賣給金門資本）與 Olive Garden的同店增長率、主營業務增長率連續下滑，銷售份額占達登集團總銷售額的比重持續縮水，但是由于其他品牌表現強勁，這兩個品牌對達登餐廳整體業績造成的影響并不大，公司總體營業收入仍然呈現增長態勢。

同樣的，在日本，多品牌經營也是趨勢，比如創造餐飲集團就把多樣性的優勢發揮到極致。截止 2017 年，創造餐飲集團擁有 197 個品牌，涉及范圍廣至日本料理、西洋料理、中國料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休閑美食廣場等，其中既有專門店如拉面館、居酒屋等，也有綜合性門店如 Portofino。

在消費者需求多樣化、分散化、多變化的今天，創造餐飲集團通過多業態、多品牌組合的方式，最大程度地滿足消費者對不同口味、不同就餐環境的需求，盡可能擴大目標客戶群體，提高對大環境的應變能力。

2017 年，優鼎優收購了上海淵古餐飲管理有限公司25%的股份，后者擁有 4 個小有名氣的云南菜品牌。

同時，子品牌之間也可以通過協同作用降低成本、提高效率：雖然創造餐飲集團的品牌眾多，但是各品牌日式餐飲采用的原材料大致相同，比如米飯、三文魚、金槍魚、海苔等，因此集團可以通過規模效應直接采購，既保證食材的安全和新鮮，也降低了采購成本，另外，多品牌運營還可以讓品牌之間共享資源，如中央廚房、管理經驗、行業專家等，也能夠讓集團在選址方面具有競爭優勢，有效地控制成本。

由上，我們可以看出，集團化有著領先于單品類餐廳的優勢：供應鏈成本降低；開店選址更有談判優勢；抗風險能力強……

因此，我們回歸文章最開始的猜測：集團化，將是海底撈最好的歸宿。

U 鼎冒菜還投資了海盜蝦飯

當然，海底撈面臨著各種巨大的挑戰，其中一個就是孵化、培育新品牌。要知道中國的大型餐飲集團在內部孵化新品牌的成功案例非常少，畢竟不同業態與運營模式需要不同的 DNA，多數情況下，能夠成功的品牌其定位是偶然的，海底撈的唯一子品牌U鼎冒菜就是一個很好的例子：在創立 5 年的時間里將營收從零做到近億元，但最近 2 年，它卻略顯頹勢，42家門店累計虧損了 663 萬元，因此，我們可以判斷，海底撈的集團化之路并不簡單。

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