一個易拉罐賣到75.99億，紅牛、旺旺、加多寶離了他都不能活！

一個易拉罐值多少錢？答案是：75.99億！

你可能從沒聽過這家公司，但它的客戶全部大名鼎鼎：紅牛、旺旺、加多寶、青島啤酒、燕京啤酒、銀鷺、達利園等。幾乎你在市面上看到的所有一線品牌的易拉罐全出自——奧瑞金。對于這個為上述品牌生產金屬包裝罐的公司，說它是站在這些知名企業背后悶聲發大財的公司，并不夸張。2016年，奧瑞金作為“紅牛”飲料在中國市場唯一指定易拉罐供應商，營收75.99億元人民幣，凈利潤達到11.54億。

1994年，55歲的關玉香去海南旅游。有心的她發現，基于海南的自然條件，飲料產業如火如荼，咖啡、椰汁、芒果等都極受歡迎，可是，雖然做飲料的廠子很多，卻沒有做包裝的，也沒有做罐的。

一個大膽的想法在關玉香腦海中成型——建一個制罐廠。于是，她帶著辛苦積攢下的30萬元錢，來到人生地不熟的海南，在小城文昌成立海南奧瑞金包裝實業有限公司。

最開始的奧瑞金，只有16個員工、一條簡陋生產線，只能跟一些小廠合作。但1995年，奧瑞金遇到了機會——“大款”紅牛開始進入中國，在深圳設廠。

關玉香的兒子周云杰回憶：“母親以近乎卑微的姿態，求得了與紅牛的合作機遇。在近2個月的時間里，我和母親往返海南-深圳-廣州之間達41次。”

事實上，當時的奧瑞金非常弱小，與競爭對手的實力相去甚遠。如果不是紅牛對包裝提出了一項特殊的要求，奧瑞金很可能被迅速踢出金屬包裝行業。“當時，所有國內易拉罐焊縫都采用液態補涂技術，但紅牛的要求是粉末補涂。那時，我們只是聽說過這項技術，沒有看到過。”

就是這項特殊的要求，令競爭對手止步。周云杰則廣撒網，最后在新加坡找到一家愿意合作的公司，通過技術購買，引進了技術人員和設備，成功把粉末補涂技術引入中國。直到5年后，國內其他企業才開始掌握和運用這項技術。

周云杰坦言，奧瑞金之所以能夠在2007年后進入高速發展的階段，很大程度上得益于與客戶在生產線以及整個供應鏈系統上實現聯盟關系。

包裝行業下游客戶對包裝企業的制作工藝要求非常高，產品外包裝質量直接影響到其產品的銷量。奧瑞金的核心客戶均為我國食品飲料行業的知名企業，它們在包裝供應商的選擇上，都需經過長期且嚴格的考察。但是，一旦它們選定供應商，一般不會輕易更換。同時，包裝行業企業也有“大客戶依賴”的特點，因此，雙方最理想的合作模式即為形成長期穩定的合作關系。

1997年，紅牛揮師北上，在北京懷柔雁棲工業開發區設廠。關玉香也追隨紅牛返京，在距紅牛僅800米的地方選址建廠。

周云杰回憶：“周圍的人都反對，當時我們聘請的一位職位很高的管理人員就離開了，一個技術人員也走了，他們不愿意來北京，他們覺得這個太冒險了，因為到北京需要重新做一個工廠，面臨那么多企業的競爭。”

但關玉香認為，自己的“追隨式戰略”沒錯。服務紅牛、追隨紅牛，關玉香的兩個決定，為奧瑞金如今地位打下基礎。而周云杰則把母親的戰略又做了一次升級。

2003年，紅牛在湖北建廠，奧瑞金也進入湖北，兩家企業在同一個廠區里各自建廠。“最初是想減少運輸成本，但后來發現在一個廠區里，兩家公司無論是在管理、生產，還是在供應鏈系統上很容易達成協同，這樣就構成了我們發展戰略聯盟的想法。”周云杰說，在廣州建立第三個工廠時，紅牛和奧瑞金索性共同建廠，像辦公樓、宿舍、食堂全在一起。“混居”模式，還不夠極致。奧瑞金又提出打造飲料灌裝基地，不僅做罐，還為客戶提供灌裝服務，說白了，就是兩家企業的生產線索性嫁接在了一起，“共生”。生產效率和成本控制進一步提升。這也是周云杰對奧瑞金的一個戰略級的定位：從包裝產品制造商，到完整的包裝解決方案的服務商。

周云杰，曾感慨地說紅牛和奧瑞金就像是親人的關系。上市之前，奧瑞金還小，是紅牛幫助奧瑞金成長；現在奧瑞金長大了，奧瑞金要反過來幫助紅牛。奧瑞金要把紅牛當作自己的產品去做，我們有責任幫助紅牛共同成長。在與紅牛共同成長的同時，奧瑞金還通過并購等方式，發展更多的其他核心客戶。

奧瑞金的發家史，似乎更明確了一個道理，一家企業在最初的發展階段，只要盡全力服務好一個能支撐你的大客戶，你就能在這個產業鏈上找到長期生存的價值，而且像奧瑞金這樣通過對大品牌的極致服務，也能與大客戶建立持續、良好的關系對于企業的持續發展至關重要。而且它的技術實力和服務能力也能得到更多一線品牌的信賴。所以，加多寶、旺旺、露露、匯源、青島啤酒、伊利、三元等都成為奧瑞金的大客戶。據統計，現在奧瑞金每天生產3000多萬個罐，這些罐就是奧瑞金和社會各個階層相聯系的一個載體，如何完善這個載體的形象，可能是未來更重要的工作。

周云杰曾說，如今商業市場有兩種方式的關系，一種是競爭者，一種是合作者。就目前而言，我相信很多公司、很多產品更需要的不是競爭者，而是極致虔誠的合作者。

周云杰回憶：“周圍的人都反對，當時我們聘請的一位職位很高的管理人員就離開了，一個技術人員也走了，他們不愿意來北京，他們覺得這個太冒險了，因為到北京需要重新做一個工廠，面臨那么多企業的競爭。”

但關玉香認為，自己的“追隨式戰略”沒錯。服務紅牛、追隨紅牛，關玉香的兩個決定，為奧瑞金如今地位打下基礎。而周云杰則把母親的戰略又做了一次升級。

2003年，紅牛在湖北建廠，奧瑞金也進入湖北，兩家企業在同一個廠區里各自建廠。“最初是想減少運輸成本，但后來發現在一個廠區里，兩家公司無論是在管理、生產，還是在供應鏈系統上很容易達成協同，這樣就構成了我們發展戰略聯盟的想法。”周云杰說，在廣州建立第三個工廠時，紅牛和奧瑞金索性共同建廠，像辦公樓、宿舍、食堂全在一起。“混居”模式，還不夠極致。奧瑞金又提出打造飲料灌裝基地，不僅做罐，還為客戶提供灌裝服務，說白了，就是兩家企業的生產線索性嫁接在了一起，“共生”。生產效率和成本控制進一步提升。這也是周云杰對奧瑞金的一個戰略級的定位：從包裝產品制造商，到完整的包裝解決方案的服務商。

周云杰，曾感慨地說紅牛和奧瑞金就像是親人的關系。上市之前，奧瑞金還小，是紅牛幫助奧瑞金成長；現在奧瑞金長大了，奧瑞金要反過來幫助紅牛。奧瑞金要把紅牛當作自己的產品去做，我們有責任幫助紅牛共同成長。在與紅牛共同成長的同時，奧瑞金還通過并購等方式，發展更多的其他核心客戶。

奧瑞金的發家史，似乎更明確了一個道理，一家企業在最初的發展階段，只要盡全力服務好一個能支撐你的大客戶，你就能在這個產業鏈上找到長期生存的價值。

而且像奧瑞金這樣通過對大品牌的極致服務，也能與大客戶建立持續、良好的關系對于企業的持續發展至關重要。而且它的技術實力和服務能力也能得到更多一線品牌的信賴。

所以，加多寶、旺旺、露露、匯源、青島啤酒、伊利、三元等都成為奧瑞金的大客戶。據統計，現在奧瑞金每天生產3000多萬個罐，這些罐就是奧瑞金和社會各個階層相聯系的一個載體，如何完善這個載體的形象，可能是未來更重要的工作。

周云杰曾說，如今商業市場有兩種方式的關系，一種是競爭者，一種是合作者。就目前而言，我相信很多公司、很多產品更需要的不是競爭者，而是極致虔誠的合作者。

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