“五一期間，單店日營收穩定在兩萬左右，比去年同期增長了10%。”這是劉建軍山西省應縣火鍋店最近的成績單，600平，中午和晚上餐位基本坐滿，高峰期甚至排隊，連他自己也沒有預想到這個結果。甚至成功打敗了曾遠超他的“隔壁老王”，他是怎么做到的？五一假期，劉建軍卯足了勁兒，推出“充699元得1000元”的限時活動，實現了日營收超兩萬、高峰期排隊就餐的業績。
為什么在“人人自危”的疫期，劉建軍卻能實現逆勢翻盤？餐見君和他深聊之后發現，這絕非偶然的好運氣，背后是一系列組合拳發揮了作用。
3月中旬，劉建軍的門店就恢復了堂食，本來做好了冷清幾天的準備，沒想到，業績居然比年前還增長了30%左右。
▲3月18日上午11:21分，迎來第一波客人，劉建軍專門拍照紀念，之后陸陸續續基本滿員了。他還專門去周圍的餐飲店“巡視”了一圈，特別看了去年剛開在隔壁的一家火鍋店，曾一度分走客流，“有點小厲害的競爭對手”，現在生意卻很一般，這讓劉建軍有點高興。堂食的快速恢復，跟劉建軍在閉店時的努力不無關系。
閉店一個月后，他就計劃做外賣。“心里焦慮閑不住，得和顧客產生鏈接，把人氣給激活了。”
劉建軍說，當時小縣城大部門的門店都沒有做外賣，這是個機會，沒有經驗就摸著石頭過河。
之前劉建軍加了很多顧客的微信，這時派上用場，他拉了一個群，讓有需求的顧客在群里下單，沒想到，比在外賣平臺上的單量還多。
但這中間也出了不少問題，比如顧客拿到底料，掌握不好兌水的比例。后來咨詢得多了，劉建軍就學會在群里發一些詳細的說明，包裝盒上還貼了安心卡。
他們主打的是三味鍋，但一般家庭不具備多味型的鍋具，門店也提供不了這類鍋具。所以外賣套餐就只賣一種鍋底。
只設置3人套餐、5人套餐、8—10人套餐，產品固定，價格清晰，花多少錢吃多少東西，消費者一目了然。其中，3、5人套餐的菜品半份售賣，增加點單率。
另外，點任一套餐，門店都會贈送一份高鈣牛肉，也是附加值的一種體現。
▲劉建軍店內產品擺盤
疫情期間，大家不能出門逛街消費，直播、短視頻成了重要的娛樂方式。這對于線下商戶來說反倒多了一條路。這也是劉建軍看中的一點，自己閑暇時間都會去快手上看美食類直播，為何不考慮搞個外賣直播？于是，他安排店里年輕帥氣的小伙注冊了一個快手賬號，發視頻開直播，內容很簡單，就是現場吃火鍋，點最受歡迎的菜、教大家底料和水的比例。因為快手的輻射范圍是周圍2.5公里，能覆蓋縣城的大部分潛在顧客。直播了兩天后，便陸續有消費下單、加微信。“最開始是虧損，前幾天外賣只有3單、5單，到最后發展到10 單、20單。20單已經是個不錯的成績了。而且快手還有一個獎勵活動，比如5單以上獎勵多少錢。”就這樣，顧客可以下單的渠道就很多：微信朋友圈、微信群、快手、抖音、門店電話，或者直接門店自提。也是在這期間，劉建軍認識到了私域流量的重要性，學著在群里和顧客嘮家常，發紅包活躍氣氛，通報最近門店動態等，顧客有問題也能及時處理。劉建軍說自己快成了微商，每天都在朋友圈曬外賣菜單、曬顧客的反饋，大有“恭喜某某顧客喜提法拉利一臺”的營銷架勢。甚至為了節省成本，他和媳婦也會開車出去送外賣。正是這樣，門店積累了一大批忠實顧客，為后期門店業績提升做了很好的鋪墊。“城市級別越下沉，除了顧客的消費能力下降以外，顧客口味的封閉性更強，更加追求性價比。”
劉建軍認為，再妙的營銷套路，都沒有降價來得有吸引力。越簡單粗暴，引流效果越好。比如在他們店，關注公眾號注冊即可成為會員，當即贈送滿100元減20元的優惠券。
有了會員信息，可隨時在后臺查看他們的實時消費動態，對現有會員進行層級劃分，按照消費頻次做營銷方案。
“有些客戶可能一個星期沒來，有的甚至將近一個月沒有來，那我們就要嘗試喚醒沉睡客戶。每月不定期發一些20元、30元、40元的優惠券。通過優惠券提醒他們消費。”
▲積分可兌換的肥牛一號
除了這些，顧客每次進店消費會得相應積分，每10元得1積分，用于兌換肥牛一號、蘇尼特羔羊卷、小酥肉等招牌菜，也可選擇半份裝。（不定期更新種類）。
比如，38積分即可獲得原價36元的肥牛一號。
這些營銷，還體現在情人節、母親節等常規節日，都是贈送菜品、秒殺酒水等。
“縣城就這么大，哪家火鍋店的品質怎么樣，大家心里都清楚的很。不會因為你是外來的大牌就格外優待，主要是少些套路，多點真誠，把實實在在的讓利做成常態，很容易贏得周圍住戶的信賴。”
特別是疫情過后生意的火爆，劉建軍就更加堅定“深耕縣城，扎根社區” 的餐飲模式。他的兩家店，一家位于應縣和諧小區；一家位于懷仁市（縣級市）懷賢西街，周圍多是中高檔小區。
這里的關鍵詞是“復購”，考慮的是周圍居民消費頻次的穩定性，需要從討好常住居民，做長久生意，運用老帶新去拓展客源。劉建軍坦言，學習和模仿是小品牌發展的有效方式之一。“我們專注產品就會去學巴奴，完善管理就研究海底撈的用人制度，再稍加改變成符合自身的模式。”比如，他們逐漸完善了自己門店的“師徒制”，打通晉升通道，將員工級別劃分為：普通員工→優秀員工（分為一星、二星）→代理主管、主管、店助（后廚是廚師長）→店長。這就解決了，以前服務員直接歸店長管理，中間幾乎是斷層的問題。而且他發現，有時一個優秀的員工，不一定能成優秀的領導。所以在晉升上不是所有崗位都有機會，比如打掃衛生的員工，最多只升到優秀員工的二星，成不了管理層。如果一名普通服務員，因業績突出成為優秀員工，如此連續三個月后，門店領導層會開評級會，再結合門店其他人的評分。從執行力、服務質量、溝通能力、管理能力四方面，進行打分，滿分是100分。綜合得分最高的才能晉升到下一級。另外，劉建軍要求，一個店長必須培養出來三個優秀主管，作為新店的儲備店長，獎罰皆由此：如果年底達成目標，會額外獎勵工資的80%；只培養出兩個主管，則不獎不罰；只培養出一個，會罰沒工資的70%；一個都沒有，會扣除工資的80%。要說制度實行后，門店最大的變化，劉建軍認為是“氛圍”。無論在生活上，還是日常工作中，店里的氛圍在慢慢變好。而且他也取消了以往高壓式的制度壓人，不再一味罰款，而是塑造文化，發動大家的積極性。“過年到現在，還沒有因為遲到等原因開出一張罰單。”其實，上述所有舉措能夠有效，背后的支撐是人，是組織。事實上，因為這次疫情，員工2月份的工資只發放了平時的60%，3月份恢復到85%，四月份發了90%，也沒到正常水平。即便如此，員工也沒有怨言。劉建軍說，在別家都關門，我們能上班；在一條街上都是轉租的情況下，我們能正常營業。這就是給員工最大的信心，大家是能看到希望的。這也跟平時，他用學習凝聚人心，帶動員工成長有關。他自己經常聽課學習，參加各種課程，一次幾百塊絲毫不吝嗇，積累下來的優質資源就分享給員工。學習的內容涉及管理、產品、服務等多方面，并要求員工們在每節課后總結經驗上交。“不僅拉近了與員工的距離，還增強了他們的凝聚力，塑造我們自己的品牌文化。”這樣就產生了一個結果，即使在2月運營外賣期間，前廳后廚6個人，還要備餐、送餐、學習，員工也從不訴苦。從劉建軍身上，我們看到了小鎮餐飲老板開拓進取的精神，雖然身處小地方，但和一線城市經營者一樣，渴望做強做大，并為之不斷學習成長。經此一疫，餐飲洗牌速度加快。那些曾經靠運氣賺錢的，再也不會有什么好運氣，餐飲下半場拼的一定是實力。只有那些踏踏實實煉內功，不斷優化升級的餐企，才能不被淘汰。
但機會向來只青睞有準備的人。
想“五一”生意火爆，
現在就要想好引流高招。
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