豪蝦創業日志之《餐飲“向死而生”》

最近，關于是否有報復性消費？是否要等待報復性消費，成為餐飲行業的熱門話題，我也寫了一篇來表達自己的觀點，總體而言不容樂觀，大多數人都認為不會有報復性消費，即便是認為有的，也認為只有一部分商家可以享受到這種待遇，對于其他絕大多數餐飲商家來說，現實就很殘酷了！

既然如此，那我們不如直接向死而生的來考慮終極問題：完全對報復性消費不抱希望情況下，我們如何在接下來的行業復工中，贏得活下去的機會？這句話其實包含了兩個獨立的問題：其一，如果從復工開始計算，能讓自己的餐廳先活過三個月？其二，三個月以后自己如何與活下來的競爭，去活得更好？

在大家都無法復工情況下，餐飲行業沒有區別，各個餐廳都是一樣的“慘”，但是復工后，餐廳之間的生意，就會出現明顯差別，一方面是春節歇業以前的餐廳，本身存在生意好壞之差異，另一方面則是消費者在家里被隔離了一個多月以后，出門消費的話，他們的消費喜好可能出現偏差，也會導致餐廳在原有的差異上，出現第二次差異化。

對于絕大多數餐廳來說，如果復工后生意不好，他們基本都會在三個月內選擇關門止損，有朋友可能就好奇了，為什么是三個月？而不是五個月，或者兩個月呢？主要是因為，餐飲行業現在房租，基本上是每三個月或者六個月繳納一次，對于那些每次繳納三個月的餐廳，他們帶著希望堅持兩個多月，發現生意完全無望時，不會愿意再繳后面三個月房租。

那每六個月繳納一次的餐廳，為什么也是三個月？道理很簡單，既然堅持下去賺不了錢，那正好趁后面還有長達三個月的房租在續期，掛轉讓的話顯得游刃有余，可以時間相對充裕的挑接盤俠，當然，這不絕對，只是一種行業潛意識的行為，你記住一點，那就是餐飲行業，如果三個月持續都沒盈利的希望，那么放棄的概率很大！

因此，復工后的三個月，對于很多餐飲同行來說，就是一場生死大考驗，我們放棄對報復性消費的等待和期望，直接思考怎么才能活過三個月，就算是死的話，是否可以比別人死都晚一點，那要怎么做呢？我的建議是：重新審視自己的餐廳和企業是否有會員蓄水池，如果以前有，那想方設法完善它，讓它的“水”更多；如果沒有，那立即動手，開始建會員蓄水池。

會員運營主要包括兩個步驟，第一步是先得有會員，想方設法做大“會員基數”，這是屬于數量上的較量；第二步是圍繞這些會員基數，去發掘里面的消費動機和消費需求，努力做“復購頻次”，這又包含兩個概念：消費次數和消費頻率，頻率遠遠重要于次數，合在一起才能代表客人的復購率，這是屬于質量上的比拼。

會員運營這兩個步驟，缺一不可：只有數量而沒有質量的會員運營，那就是完全依賴營銷宣傳，不可持續，屬于短命鬼生意；反之，只有質量沒有數量，那屬于匠人匠心的那些餐廳特例，不成為普適性樣本，現實中，能將數量和質量同步運營好的餐廳，比例很小，對于絕大多數餐飲從業者來說，都要有一個“先來后到”：先求量，后求質。

因此，參照會員運營的這個邏輯，那么在復工后的接下來三個月，我們大多數餐廳，如果也認同未來主要是拼各家會員的話，那么第一步就是你如何做大自家的會員基數？遺憾的是，我這里無法給大家一個標準的模板和方法，因為每個餐廳所面臨的情況不一樣，這需要各位老板去深度思考，制定出相應的獲客方法。

這里要特別注意的是：一定要明白，“擴大會員基數”是為自己做，而不是為任何第三方平臺去做，這一點不搞明白的話，那么接下來你瘋狂的花錢在其他平臺上去做廣告，結果很可能得不償失：錢花了很多，所起的作用，僅僅相當于為其他平臺提供做了很好的會員福利，自己的會員數量呢？可能還是一樣的糟糕！

這也就是我當初勸湖北十堰的老徐，通過小程序來積累會員的原因，老徐的餐廳原本是火鍋店，受病毒事件印象無法營業，怎么辦呢？他半個月前開始想辦法自救，我讓他用小程序做會員承接平臺，通過外賣的方式來擴大用戶基數，大家禁足在家反而是一個很好的觸達和反復觸達的機會。

結果呢？老徐確實開通了小程序外賣，但他沒有做火鍋的外賣，而是上了食材的外賣，包含一些生鮮，原本他只是測試，結果誤打誤撞的居然很受歡迎，然后就一發不可收拾，在短短十天時間內，不僅營業額沖破到20000以上，更主要的是，他小程序里面的會員，以每天700左右的數量飆升，到昨晚，他的會員數量剛好超過10000人！

不管十堰的餐飲市場什么時候復工，如果老徐在接下來三個月時間里，以每個月10000人的速度擴大他這個品牌在十堰的會員基數，三個月后假設老徐擁有了30000人的會員，而且這些會員已經在他的小程序上養成了下單習慣，那么請問，當三個月以后，消費者不再有顧慮，全都出門就餐時，其他零會員基礎的會員，如何與30000會員的老徐競爭？

老徐雖然是特例，但具有一定的參考價值，我們其他馬上要復工的餐飲同行，完全可以參考老徐一樣，在困難中找辦法，先不要管會員未來到底有多大用處，能不能先把它的基數做起來？多大的會員基數算合格呢？不要盲目的說什么三萬五萬，也不要說什么三千五千，我們要根據自身的餐廳所需而來！

比如，我家餐廳只有20張桌子，桌均在150元，那么一輪就是3000元，剛好保本，我希望我們家每天能翻臺兩次，也就是每天能成功接待60桌次，一個月則需要1800桌次，假設我們的客戶月度轉化率只能做到10%，那意味著我們需要18000個會員，因此，對于你這個只有20張桌子的小店來說，你努力的客戶基數，就是18000人！

如果完全不考慮會員運營的第二步，只考慮會員基數，那可能比較簡單，到人流密集區搞掃碼送飲料的活動，就可能一個月就實現這個會員總量，但對于我們餐飲來說，需要的是客人到店消費，我們必須要考慮到會員的復購頻次，所以大街上掃碼這種完全沒技術含量，也沒任何質量價值的方式，就不可取！

有朋友問，如果搞不定怎么辦？我覺得很簡單呀，搞不定客戶基數，意味著你店里生意也不太可能好起來，這其實很好辦，趕快關門退出餐飲市場，早點關門就早點解脫，所以，這個節骨眼上，市場不會給弱者選擇的機會：你要么逼自己去做到，要么你就被淘汰出局，商業競爭就這么殘酷，它不相信眼淚和苦情戲碼！

那如果三個月內我勤勤懇懇的搞定了18000人，但生意還是不好怎么辦？這就進入會員運營的第二個階段，那就是從產品和服務上下功夫：狠抓復購頻次，哪些人是注冊后沒來過？哪些人是三個月只來了一次？哪些人是每個月都要來一次？然后明白自己的目標：圍繞一個月消費一次的客人下手，只要能把這種消費頻次的消費者數量做到1800人，一個月就有1800桌，平攤到每一天，就有差不多60桌。

如果每月消費一次的數量做不到1800人，那你就要開始研究兩個月消費一次的客人，如何把這個技術擴大，如果能把這種頻次的用戶也運營出一兩千人，也行解決店里的總客流問題，反正就是一點：如何讓自己的餐廳一個月有足夠多的總客次和總桌數，圍繞這個目標，在你的客戶基數里，去反復的做復購率！

前面做客戶基數可能花了你三個月時間，你已經覺得很艱難，但別高興太早，做客戶的復購頻次，沒有時間限制，什么意思呢？只要你的餐廳想持續發展，這個工作就永不停歇，你要不停的去研究消費者的消費喜好，以及消費頻次的變化，針對性的出一些優惠活動和會員激勵，然后保持一個健康的會員復購頻次！

這是任何餐廳想要可持續發展，都逃避不開的現實，不做復購頻次研究和努力的餐廳，不管營銷團隊多么厲害，都擺脫不了企業后繼乏力的命運，紅極一時的品牌很多很多，每個階段都有涌現，但生意長期保持穩定和火爆的餐廳，有多少呢？放眼全國各個城市，這樣的例子占比非常少！

因此，在會員運營方面，餐飲行業接下來的競爭，也就分兩個階段：復工前三個月，大家主要拼擴展客戶基數的能力，評估好自己這個餐廳所要的目標數量基礎上，越多越好，這個階段大家都會想法做營銷，做宣傳，做活動，都想讓消費者在為數不多的選擇中，能把橄欖枝伸向自己，所以，這個階段，大家更多的是比拼“會員基數”，屬于“會員數量”的競爭，可以是短期戰役，勝負很容易區分。

三個月后，該死的基本已經死得差不多了，剩下的都是生命力比較強，營銷能力也經受了考驗，之前如果還算是江湖混戰的話，那么三個月后就變成了高手之間的對決，高手之間再比拼數量已經沒意義，大家只能從復購頻次上定勝負，決雌雄！這是屬于“會員質量”的競爭，而且是一個長期的，永不停歇的競爭，勝負交叉出現！

我今晚的日志，把一個小餐廳，在接下來三個月到六個月的局面，算是闡述清楚了：對于完全不抱希望的餐飲同行，現在不同等復工，可以選擇放棄，做止損考慮了；對于那些不甘心于此的餐飲同行，復工后的三個月，你最大的任務是構建自己的會員池，而且想方設法擴大會員基數，做到你能力和資源的極致；三個月以后，你需要與活下來的高手競爭復購頻次！這算是一種向死而生的自我拯救！

如果有朋友問客戶基數做不大怎么辦？不用說什么原因，如果你來問我的話，答案就是勸你趕快放棄；如果復購頻次做不起來，競爭不贏別人怎么辦?對不起，我的答案，還是勸你放棄！這是非常殘酷而現實的問題：當你搞不定一件事情時，最好的選擇往往不是咬牙堅持，而是見好就收，盡早放棄！

如果你問怎么才能做到？老實說，我給不出一個通用答案，但我有兩個誠心的建議：請開始研究微信小程序和企業微信這兩個工具，它們兩個將成為餐飲行業最重要的承載工具；小程序能記錄會員的所有消費行為和數據，企業微信能依據這些數據，對會員的留存和復購做最緊密的觸達與互動，如果到現在你還對它們視而不見，那就不是追求向死而生：

而是坐以待斃，“向死而死”！