供應鏈又見跨界野蠻人，冷聯天下的合縱連橫之術

餐飲行業中利用跨界優勢賦予餐飲業新規則、新玩法的“野蠻人”多如牛毛，但參與到供應鏈之爭的跨界者則少得多。

面對著數千億、處于上升期的巨大市場，必然有人躍躍欲試——冷聯天下創始人黃曉波就是這樣一名“野蠻人”，其用深耕物流行業20余年的經驗，意欲利用共享經濟思維改造餐飲業的行業物流現狀。

他選擇了一個看似“不起眼”的領域入行——物流。餐飲業的供應鏈體系可以分解為采購、加工、物流（即倉儲和配送）、資金流四個部分。做全案的供應鏈服務商有很多，如蜀海。

但不起眼往往通常意味著商機巨大，采購由于直接關系食品安全，近年來愈發被商家所重視；加工是餐企核心能力；資金流由于大型餐企通常對上游供應商具有押賬能力，難有大的作為。

有改善空間就意味著有商機。以此為依據，黃曉波創立冷聯天下，力圖用共享思維為商家甚至行業降低物流成本、倉儲損耗，提供精益化管理式服務。

在中國，用共享思維改造傳統行業的案例，集合起來就是一部血淚史。共享汽車、單車就目前的情況來看都有不盡人意之處，那么，冷聯天下的生意經究竟會給行業帶來什么影響？其商業邏輯又能否說得通呢？

被忽視的物流：掩藏著海量的行業沉沒成本

黃曉波在大型央企中遠（中國遠洋運輸）集團工作了19年，在電商巨頭國美集團擔任了兩年副總裁。

20余年的深耕經驗，加上之前服務的對象如惠普(HP)、富士康(FOXCONN)、宏基(ACER)、華碩(ASUS)等均是先進制造業巨頭，讓他見識到了精益物流管理對企業成本的降低作用。

中遠集團服務的都是國際頂級公司，這提供給了黃曉波寬闊的視野、也刺激了他的野心，用他的話說“創業的想法那時候就根植在我的腦袋里了。”2002年，當黃曉波還只是中遠集團的一名秘書時，就向總部請纓，擔任深圳分公司的總經理。

而當時分公司除了“中遠集團“這張金字招牌外，已然家徒四壁。公司的賬上已經入不敷出，18名員工、6臺已經生銹的廂式貨車、建筑面積6000㎡卻有4層樓的倉庫。領導對他說“也好，你下基層歷練幾年，回來再給你升職吧。”

在不被看好的情況下，黃曉波一做就是6年，當他調回總部時。公司已累計創造出數千萬的利潤，公司資產規模擴大到了3億元。

這段經歷與黃曉波后來創立的冷聯天下有千絲萬縷的關系。

由于深圳“中國之窗”的特殊地位以及珠江三角洲地區發達的港口，分公司常與國外頂級競對過招，這讓黃曉波見識到了許多新鮮的物流玩法。

如有些物流服務公司從來不自己買船，而是通過拿到大量公司的訂單和預算，間接控制港口、提供集裝箱和船只的第三方物流公司，“誰給錢誰就是老大，對第三方來說，這些物流服務公司就代表著客戶。”

他們將本來獨立運作的物流資源進行橫向的聯合、同時將上游供貨商和整個物流體系、客戶縱向聯合在一起——這種物流服務形式實際上是站在客戶、第三方服務機構之外，管理他們資源的第四方。最終，他們不僅能為單個企業降本提效，甚至整個物流行業的損耗都得以降低。

黃曉波從這段經歷中獲得了創立冷聯天下的靈感——“我們是物流版的滴滴打車。”

共享經濟玩法：橫向聯合餐企，縱向鏈接供應商

大型餐飲企業認為自己的物流成本是從中央廚房到達所屬門店的短距離運輸成本。但實際上，據統計，餐飲的物流成本在銷售額中的占比高達15%。

在整個中國的GDP里16%都是物流，中國經濟積習多年的大而全、小而全和粗放式的經營，造成大量物流資源重復配置，沒有得到有效整合運用，就會產生極大浪費，而發達國家占比只有7-8%。

餐飲處于末端，當消費者吃下去一口飯時候，從農民地里種出來糧食和菜品，運到工廠加工成米面糧油，然后再運輸到下一個經銷商，從經銷商和零售商到達超市、農產品批發市場然后再到餐廳。這個過程中除了加工就是物流流動，流動就會產生成本。

餐飲企業在采購原材料時涵蓋著上游所有環節的物流成本。物流成本結構復雜，縮減這部分成本不能只靠第三方企業，而需要讓餐飲企業聯合在一起共同降低成本。

因此在餐飲行業垂直供應鏈里，只有行業整體成本降低、減少浪費，具體到餐飲企業的物流成本才能降低。

這成為了黃曉波以共享思維模式創立冷聯天下的理論依據。

冷聯的“精益化管理式服務”可以分為兩部分：一、對企業內部，用技術優化餐飲企業的物流成本結構、降低損耗；二、對外，整合各餐飲企業閑置物流資源，用客戶的倉儲、物流設備開展第三方業務。

這兩部分同時也是冷聯天下從服務商向物流共享平臺轉型的兩步走戰略。

黃曉波將冷聯天下定義為“物流服務總包商”，為達到第二步的戰略目標，其必要條件是能夠托管餐飲企業的所有物流設備。

冷聯天下的核心團隊中，擁有數名電商物流專家、餐飲業供應鏈專家以及IT研發技術人員。當與企業的合作意向初步達成時，冷聯會派專家團隊為對方的物流體系做盡調，形成書面報告。

待到合作到達細節的商務談判時，如果餐企同意總包，冷聯會附贈一套價值上百萬的專業物流SaaS系統。

餐飲企業能得到的是一套完整的解決方案、一套價值不菲的SaaS系統和看得到的成本降低。“成本能夠降低14到15個點。”

這也就預示著，冷聯天下目前的客戶以擁有自建倉庫、運輸車輛的大型餐飲企業為主。因為冷聯并非京東式的、自建倉儲物流重資產的公司，而是“輕型平臺”。黃曉波總在公司內部強調的一句話也是“我們不生產槍支炮彈、客戶給我們生產。”

而當合作客戶達到一定規模時，冷聯天下就能夠以第三方的身份，將這些設備、渠道進行資源整合，開放給中小型餐飲企業、提供標準化產品。

橫向上盤活餐飲業剩余物流資源、利用SaaS系統打通數據流甚至資金流。而在縱向上，這時冷聯天下亦可“代表”餐飲企業對上游供應商形成強大的議價能力。

不僅如此，從“社會貢獻”角度看，冷聯天下在其匯聚流量的工作完成后，還能將供應商的庫存納入自己的體系中，進一步縮減原材料到餐企的路徑，提高周轉效率、降低行業整體成本。

中國供應鏈市場的探索：遠未到正面較量的階段

冷聯天下的定位并非第三方，其定位最初是“第四方平臺”，但據黃曉波透露“不想被人認為是在玩概念，所以就不怎么提了。”但這個定位是最恰當的。因為冷聯既然總包了餐企的物流系統，也就意味著，餐企物流環節的人力、物力將全部由其調動。對于第三方來說，冷聯即客戶。

這確實是供應鏈領域中全新的玩法。

除了冷聯天下之外，餐飲行業中的供應鏈玩家以服務類型為標準，大致可分為兩類。

1)、以蜀海、正大為代表的，提供全案總包的第三方供應鏈服務集團，囊括采購、加工、物流、供應鏈金融全部內容，本質上是分銷商。

2)、以信良記、冰城串吧為代表的，以餐飲企業核心品類為導向的垂直品類供應鏈服務。

平臺型的冷聯天下因為“輕”所以跑得快，商業模式上有更多的想象空間，但初期拓展餐飲企業資源只能依靠做口碑，缺乏品牌優勢。而無論是正大、蜀海還是信良記、冰城串吧，在業內扎根時間已長，口碑在外。其問題在于鏈條過長、或者業務面太廣，資產重、薄利、服務能力需要很長時間去搭建和維護。

模式上各有優劣。

但無論是哪一種供應鏈服務商，都還處在一個鋪盤子的階段，匯聚流量、搭建服務體系、模式試錯工作仍然是基礎。

雖然冷聯天下以共享經濟為手段切入市場，其定位相對特殊。但供應鏈服務既然都可以歸為服務B端商戶的流量生意，那么，日后必然會產生競爭關系。

BAT在起家之時，彼此之間沒有任何競爭。但企業在做大之后，業務不斷外延自然而然就會演化為短兵相接的關系，這是商業的鐵律。

只是當下的中國餐飲供應鏈市場，還有很長的路要走。至于那種模式、哪家企業可以笑到最后，還得市場說了算。

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