今年2月，優糧生活的外賣出現在小米5的發布會上，借著話題產品的東風火了一把。無獨有偶，后來訊飛輸入法在老羅的錘子MI發布會上也是一夜爆紅。
優糧生活、科大訊飛兩家看似風馬牛不相及的公司，卻有著驚人的相似性：占據核心市場大量份額、專注于一個領域，而且都是互聯網科技公司。
優糧生活的全稱是“北京優糧生活科技有限公司”。經過多年的發展與摸索，它確定了下一程的發展目標：建立外賣領域的全產業鏈服務平臺。
可令人擔心的是，此前的先行者們，都被這個全產業鏈夢想搞出了內傷，最后全都不得不鎩羽而歸。
外賣消費場景升級：以用戶思維和IT技術應對
2010年，從其前身“隨時隨遞”的成立開始，優糧生活就專注于外賣領域，盡管彼時堂食才是王道，餐飲O2O的興起還是在4年之后。
2016年，其北京市場的月銷售額就己超過700萬元，年化預期銷售額更是高達1億元，優糧生活也從外賣界的種子選手晉升為一員悍將。
優糧生活合伙人閆寒，理工男，前國有銀行核心系統工程師。他覺得，當初選擇外賣這個領域算不上跨界，“外賣有著天然優勢，全過程都可數據化。”他說，公司的快速發展離不開工科思維和互聯網技能。
比如誕生于幾名工科男之手的眼鏡盒式飯盒，已經成了優糧生活的標志之一。
初創時，純工科出身的合伙人們發現傳統飯盒存在著飯菜無法分離、密封效果弱、造型“臟亂差”、保溫功能雞肋等問題。但什么樣的飯盒才能滿足都市白領們對高品質午餐的追求呢？
經過多年摸索，團隊在材質、造型、包裝組合上進行了顛覆，新飯盒不僅解決了上述問題，而且造型簡約且富科技感。
只是隨著顧客盒飯消費場景的升級，“大家要的不再僅是果腹，而是一頓真正的午餐。”閆寒對目前只能一飯一菜的包裝感到有些遺憾，“還得以用戶驅動為基礎再升級”。
“產品經理”們還運用工科思維嘗試著啃了中餐標準化的硬骨頭，“即使材料、手法再復雜，還是能分解為若干環節的。”閆寒認為，中餐炒制可分為選材、配比、切菜、調味和烹飪(油溫/火候)5個線性環節。
所有能標準化的環節在加工廠中完成后，再把半成品配送至各生產站點，廚師僅需集中精力處理油溫、火候即可。也就是說，盡可能的把最多的可控因素固化在生產流程嚴謹的工廠中，把最少的不穩定因素留給廚師處理。
經過4年時間的專門研究和積累，優糧生活提出了“百萬級標準化”的集成化概念，坐擁類似于“電腦主板”，只要廠家、終端、物流像U盤一樣接入，就可按照“程序”高標準地完成工作。
以炒制魚香雞絲為例，在上文中提到的5大環節還可以無限細分：首先，選擇什么樣的雞絲和青椒，每種青椒的辣椒堿含量也不同；其次，每根雞絲切的長度、寬度也不同，目前優糧生活已經初步探索出了體驗效果較好的體積；另外，每種原料何時放、放多少克又是兩個標準。
裝盤、配送環節也可以通過分解方式從時間、數量等維度進行標準化。至此，商家就可以通過IT系統的指示進行操作，系統還可以反過來制止錯誤的操作進入下一步驟。
最后，“百萬級標準”會固化至IT系統中，IT系統還可用來維護大規模的標準體系。“我們的標準不是憑空設計出來的，而是誕生于我們6年來不斷摸索、碰壁的經驗和數據之中，時間才是我們的核心資產。”閆寒說。
這是優糧敢使用“科技公司”抬頭的重要原因。他覺得，以互聯網思維做產品，就是互聯網科技公司的標準。
深耕市場6年，經過檢驗的全新市場理念
優糧生活誕生于中國外賣市場興起之前，用閆寒的話說，是“很古老”的公司。
經過了6年對外賣市場的深耕，優糧生活對很多東西都有自己的理解。他們總結出了一個外賣收入的公式：“外賣收入=受眾人數*消費頻次*客單價”，并以此來解決如何盡可能獲取更多消費者、怎樣提高復購率、確定客單價的問題。
1)、與堂食對比，分析消費人群特點
為什么特色餐品外賣鮮有活下來的？
閆寒以南鑼鼓巷的餐廳為例進行分析，主打特色的餐飲不依賴復購率，光憑南鑼鼓巷來自山南海北的巨大人流就可以活的很好。這種模式的特點是“消費者基數大、頻次低”，而外賣是依托“站點”服務周圍的常駐人口，數量有限，但優勢是消費頻次高、人群固定。
為了輻射更多地區，優糧生活在北京孵化了近50家“加工站點”，卻沒設一家旗艦店，菜單上也是清一色的大眾平價菜。
2)、重視體驗，以產品和服務提升復購率
閆寒認為：“營銷增加的是初始消費量，但跟復購率毫無關系。”
“決定消費頻次的是短板效應。”即使在市場上砸再多的錢，也不能讓菜品變的好吃，即使初始客戶數量上去了，但如果菜品口味差、服務體驗不好，客戶流失速度會更快。
3)、客單價依據：從用戶出發逆推
優糧生活的外賣“定價中等偏上，核心受眾是有一定消費能力的人”，但是，外賣不像手機，品牌和技術可以值很多錢。同樣一盤菜，顧客會問：“你憑什么比另一家高5塊？”，購買力高的顧客也會關心性價比。
實際上外賣解決的是消費者吃的快、飽、好的“日常需求”問題，隨著消費升級，顧客也開始逐漸追求“場景體驗”了。因此，在餐飲業回歸大眾屬性的背景下，沒有外賣敢任性漲價。
從優糧生活總結多年得出的方法論來看，依然有明顯的“用戶導向”思維痕跡。
“外包”和“自己做”選擇背后的思考
餐企都會頭疼的問題是輕重資產的選擇、取舍問題，究竟應該在什么環節外包？什么環節自己做？對餐企更重要的其實是選擇的標準和底層邏輯，閆寒以供應鏈和IT系統為例，還原了優糧生活對這個問題的探索過程。
優糧生活創造了一種全新的商業模式，即孵化“加工站點”：既不是加盟商也不是外包工廠，而是“命運共同體”。
據筷玩思維了解，優糧生活的供應鏈模式最初是在自己最大的門店加工，再運送至站點，最后配送。當體量變大后，有兩家專業加工廠“愿意和他們玩了”，其中之一就是海底撈旗下公司蜀海。為了滿足市場擴張需要，優糧生活還將在通州建設自有中央廚房。
“有兩條以上供應鏈有個大前提，那就是標準一定要掌握在自己手中。”閆寒說，有些老牌知名產品就是沒有堅決掌控標準，結果把自己做死了。
而那些連自己都無法標準化的環節，就只能靠自己做，至少要能夠及時監管。
加工站點實際上是優糧生活的“嵌入式廚房”，他們本來是烤串店或酒店，雙方經過談判，選擇“加盟”的站點會接入統一的半成品供應鏈、銷售&配送服務體系和全流程IT管理系統，并接受3到6天的技能培訓才可運營。
這種模式通過匹配雙方的剩余資源和產能達到共贏的目的，類似于Uber的共享經濟理念，同時站點受到IT平臺的實時監控，“外賣的全程數據化特性，使任何違規行為都可以被監測到。”
事實上，對集約化程度低、難以迅速形成壟斷效應的餐飲業而言，商業模式創新無法成為有效的核心壁壘。
面對這個問題，閆寒顯得很自信，這是由于優糧生活擁有能夠主動適應業務變化的強大IT系統和研發團隊，這同時也是優糧生活的真正核心壁壘所在。
IT系統是優糧生活所有戰略部署、經營策略和標準的落實點，重要程度不言而喻，所以“絕不會外包”。
閆寒形容稱，智能系統于餐廳來說如同衣服鞋子，他認為“最低級”的形態是制造商提供的設備，就像是“均碼鞋子”，腳變大了就不能穿了。
市面上的智能終端設備更新迭代慢，難以滿足餐廳的業務發展需求。只有多金的餐飲巨頭才能讓制造商“貼著跑”，也就是定制。而這對大多數餐廳來說是不可能的。
優糧生活的IT系統從2010年創始人王興周入行時就已著手建立，迄今已滾動迭代5年，而國內“智能云餐廳”概念誕生于2012年，2014年才開始逐漸興起。
“有了專業IT團隊等于自備裁縫技能，就不需要削足適履了。”閆寒說。
產業鏈整合平臺的野心能否實現？
無論是不是屬于科技公司的門類，大部分創業公司都有學習或致敬蘋果公司的情結，優糧生活也不例外。他們想要模仿的是喬布斯所構建的“生態閉環系統”，切入手段是“建設整合全產業鏈的服務平臺”。
事實上，包括餐飲業互聯化“鼻祖”黃太吉在內的多家企業曾嘗試建立外賣服務平臺，發力B端企業和供應鏈，但大都曇花一現或前途堪憂中。
餓了么于2015年上線了“有菜”平臺，采取類淘寶平臺模式，不做自營采購、分揀和配送，而是為餐廳、食堂和供應商提供交易平臺。但“有菜”在今年年初就曝出了被大量商家棄用的消息。
餐廳反映的問題普遍集中在：食材良莠不齊、沒有售后保障、缺貨和價格偏貴。有分析人士稱，彼時餓了么主要精力依然在C端，難以提供構建完整2B產業鏈所需的物流、推廣和初期優惠措施，同時行業剛起步，市場缺乏教育、專業人才稀缺。
黃太吉的2B商業構想是以“向各地知名品牌提供產能中心”為核心，招募商家入駐平臺，進而吸引C端食客，將B端和C端對接。但是，大規模啟動產能中心需要雄厚資本，而當時黃太吉數次轉型折戟后，無人敢接盤。
“九州閉門會”項目采取“眾籌模式”，許給入駐商家“口頭支票”，結果在大多地區基本顆粒無收，工廠店從起初的10家萎縮至5家左右。
優糧生活怎樣才能避免步前人后塵？
閆寒說，首先是商業模式的本質不同。之前的全產業鏈平臺是直接讓其他品牌對接顧客，沒有“整合”概念。而優糧生活要做的，是利用其他餐廳、供應商、配送商的閑置產能和自己的品牌對接，再將外賣配送給顧客。
其次是“賺錢的邏輯”不同。有風險的眾籌平臺或砸錢培育市場的2B平臺，不僅收益難以預期，甚至在初期提高B端企業的經營成本(人力、時間)，故而吸引力低。而優糧生活的整合平臺是“共享經濟”觸角的延伸，“工廠給我切一道菜，我付一道的錢。餐廳炒一份外賣，我們共享一次分成。”
閆寒在專訪中一再強調，優糧生活的核心壁壘是深耕外賣市場的6年時間，不僅可以從容試錯，而且用時間磨礪出了“樸實、踏實”的企業文化，“我們做的是踏實的生意，雖然也融資，不過優糧從來不燒錢做市場，每一分錢都花在升級自己的體系和打造品牌上。
筷玩思維分析認為，餐飲O2O行業經過2年的井噴期，經歷了躍進式發展。毋需諱言的是，餓了么、美團等平臺最開始通過燒錢補貼客戶，造成了利益分配失衡。
更毋需諱言的是，后期消費習慣轉變的陣痛期，利潤在客觀上遭到盤剝，形成第二次利益分配失衡，甚至因此倒了一批餐廳和供應商。
但到今年為止，外賣行業實現真正意義上的發展才不過2年，還是個年輕的產業。一個行業誕生出一家獨角獸公司基本需要10年左右，而孕育出一家偉大的公司甚至可能要歷經近一個世紀。
外賣的業態還在不斷的豐富成型，行業細分化不會停止。可以預見的是：未來，還會持續出現更多的細分領域服務商。
閆寒說，優糧生活的愿景是給行業下半場帶來點改變，最好能夠促使行業穩健發展，構建合理、穩定的利益分配格局，實現共贏互利。
可要實現這一宏圖偉愿，優糧的“餐飲業共享經濟”和“全產業鏈整合服務平臺”還需要經過市場的千錘百煉，當然還少不了其他玩家、巨獸的圍剿。【點擊文末閱讀原文系統查看《筷玩思維重度直擊餐飲外賣》專題】
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