穆劍接替劉正掌管人人湘，把脈號診后將如何動手術？

有人說，這幾年是餐飲行業的生死年。

一方面，隨著互聯網逐漸滲透到傳統餐飲行業，越來越多的跨界人士把餐飲作為創業的陣地，尤其是當年伏牛堂、黃太吉、雕爺牛腩等一系列互聯網餐飲品牌一夜爆紅之后，不少創業者開始紛紛效仿。

但另一方面，一系列新品牌的誕生如雨后春筍，真正能夠長時間存活下來的并不多，即使是曾經火爆一時的互聯網餐飲品牌，目前在市場上也呈現出一片頹勢。

而就在這種局勢下，同樣被貼上互聯網餐飲標簽的人人湘，在經歷業務分拆，由原雕爺牛腩COO穆劍接替劉正掌管實體餐飲店業務之后，三個月內門店業績卻呈現明顯上漲。

作為餐飲行業的老兵，穆劍到底是如何為人人湘把脈號診的，又將如何動手術呢?

人人湘分拆后業績上漲，專業人做專業事策略初見成效

互聯網餐飲品牌之所以會出現曇花一現的情況，大多數都與操盤者缺乏餐飲從業經驗有關。

目前市場上，真正成功的餐飲企業和其創造者都是經歷了十幾年的沉浸。比如，在全國擁有七大知名品牌、幾百家門店的外婆家經歷了十六年的發展，而賈國龍更是在餐飲行業摸爬滾打二十八年，才創造了今天的西貝。

這些傳統餐飲人士所具有的豐富的餐飲從業經驗和踏實做事的風格，正是年輕的跨界創業者所欠缺的，而這也是限制企業發展的關鍵。

正是意識到這一點，人人湘品牌的創立者劉正，在人人湘估值數億后，轉贈了自己的全部股份，將人人湘和香橙互動進行分拆獨立運營，邀請有著十余年餐飲從業經驗，原雕爺牛腩COO穆劍出任人人湘實體餐飲店CEO。

而三個月后，人人湘的營業額呈現出每月遞增25%的良好局面，也初步證明劉正這一步棋確實是下對了。

據筷玩思維了解，穆劍在任職人人湘之前，曾在肯德基、小肥羊等企業任職高管，后在擔任雕爺牛腩COO期間，在一次互聯網大會上穆劍與劉正結識。當時的他正處于迷茫期，劉正在會上發表的觀點讓他眼前一亮，兩人從此便成了惺惺相惜的好友。

在得知穆劍離開雕爺牛腩去深圳擔任維也納餐飲部CEO之后，劉正立馬向穆劍發出了邀請，而穆劍也欣然接受。

此次出任人人湘的CEO，穆劍從職業經理人轉變為合伙人，這一身份上的轉變，也讓他對餐飲行業有了更加深刻的認識。

職業經理人在操盤一家店時，老板會急于看到成效，自己也會比較急于展示能力，尤其會注重營業額、利潤等指標。在這一過程中，就會出現很多短視的行為，比如為了提高利潤采取漲價的方式等。

但是，作為合伙人的穆劍，對于人人湘三個月內營業額連續上漲的局面，他獨家向筷玩思維分析了其中的原因。

一方面，在之前三年的發展過程中，人人湘的基礎打得好，積累了一批固定客群。另一方面，6-8月份正值暑假期間，屬于餐飲行業的旺季。

因此，在穆劍看來，人人湘業績的上漲其實是水到渠成的事情，并不是因為他這個空降CEO。而同時，對于營業額的連續上漲，穆劍卻有些擔心。

雖然，人人湘的產品基礎好，在品牌創立之前，團隊更是經歷了11個月的籌備期，投資了200-300萬人民幣，專注做產品研發。另外，目前人人湘的經營狀況也呈良性發展，一個月的流水大概在30萬左右。

但是，人人湘依然存在產品穩定性不足、服務缺少人性化元素、規模化程度與品牌勢能不匹配等問題。如果不解決這些問題，即使在短時間內營業額有所增長，但從長遠來看不利于未來發展。

餐飲老兵把脈人人湘，改良計劃分三步走

在接替劉正掌管人人湘的三個月內，穆劍作為餐飲行業的老兵，深諳團隊穩定的重要性，所以他首先做的是穩定團隊。而人人湘在經歷分拆、換帥之后，業績不僅沒有下滑，而且出現明顯增長，就說明穆劍和團隊之間的磨合非常順暢。

同時，在這三個月內，穆劍已經基本熟悉了人人湘的業務現狀，也發現了其門店在實際運營中出現的一些不足。接下來，穆劍的計劃將分三步走，筷玩思維今天就來進行具體解析。

一、夯實供應鏈，提高產品穩定性

人人湘的產品基礎好，但是產品穩定性不足，而解決這一問題最關鍵就是要夯實供應鏈，尤其餐飲行業鏈條比較長，上游供應鏈直接關系到產品質量。

因此，即使布局上游供應鏈需要花費大量的時間和精力，很多餐飲企業為了長遠的發展還是會選擇這種比較重的模式。

比如新辣道集團就格外注重在供應鏈端發力，在推出新品牌“良記”之前，新辣道成立專門團隊，歷經了兩年時間的籌備，投資1億資金，在湖北建立了自有小龍蝦生產養殖基地，從養殖端開始切入，來保證小龍蝦產品質量。

相比之下人人湘的模式還是比較輕的，大部分原材料的供應都是交給蜀海(北京)供應鏈管理有限責任公司來解決。但在一些工業化解決不了的環節，人人湘團隊堅持自己完成。比如魚粉中熬魚湯的環節，人人湘團隊堅持在門店當天完成熬制，以保證魚湯的鮮味。

另外，人人湘的米粉也是從湖南當地采買，穆劍也透露團隊將嘗試在北京當地來生產米粉，雖然克服水土的問題會比較困難，但是團隊還是會堅持去做。因為只有做好上游供應鏈，才能真正的保證產品質量。

如今，消費者對飲食健康的意識逐漸提升，連麥當勞、肯德基等西式快餐都在謀求轉型，摸索“去快餐化”道路。從百勝出身的穆劍更是深諳其中的道理，因此，可以預見未來人人湘在產品上將更加不遺余力。

二、回歸餐飲本身，增加人性化服務

全球最大的餐飲企業百勝餐飲集團在進行內部培訓時，曾提出這樣一條理念，叫做：顧客滿意，就會再來。那如何來提升顧客的滿意度呢?除了提供高品質的產品之外，好的服務就是關鍵。

試想在菜品、價格、環境都相同的情況下，服務就成為顧客選擇的重要標準。因此好的服務必然會給餐飲企業帶來巨大的經濟效益，以服務見長的海底撈的成功就是最好的證明。

而人人湘在成立之初，堅持的是互聯網餐飲智能化的理念，依托強大的互聯網技術，使餐廳實現了沒有收銀員、服務員，也能正常運行。

在某種層面上來說，人人湘的出現打破了傳統餐飲行業的僵局，改變了傳統餐飲的成本結構，同時也為傳統餐飲向互聯網轉型提供了借鑒樣板。

但是作為互聯網餐飲的代表性品牌，人人湘的整體風格都偏向于互聯網化。穆劍認為互聯網只是一種工具，餐飲企業還是應該回歸餐飲本身，他打算從服務和餐廳風格兩方面著手。

在服務上，之前人人湘100平米的店面，配備7個服務人員，遠遠低于一般餐飲企業，這主要得益于其使用的智慧餐飲系統。顧客在人人湘門店中可以通過互聯網工具來完成點餐、支付等環節，這一過程，顧客與店內的服務人員溝通少。

因此，穆劍在服務流程上做了相關調整，要求服務人員增加指導環節，與顧客進行交流。比如，指導顧客如何下單、如何支付等，增加更多的人文關懷。

另外，在門店裝修風格上，穆劍認為也需要進行相關的調整。在人人湘對外營業的兩家門店中，裝修風格都是以冷色調為主，金屬感較強，缺少餐飲的元素。穆劍認為需要在店內的細節上進行調整，比如將門店內冷色調的燈光調整為暖光等，同時增加更多餐飲的元素。

同時，在預計近期開業的新店的風格設計上，穆劍將會做比較大的改變，會向顧客展現產品的制作、原料的來源、烹飪的過程等等，整體上回歸餐飲本身。

三、擴大規模，預計年底擴展至6家門店

在餐飲界有這樣一個理論，開店的速度與品牌勢能的不匹配將會影響品牌的長遠發展，簡單來說就是，如果品牌勢能高，開店速度慢，那么需要提升開店的速度，來支持品牌勢能。反之，則需要減緩開店速度。

而目前，人人湘的品牌勢能較高，但是對外營業的僅有兩家門店，線上的外賣覆蓋范圍也是在這兩家門店附近三公里以內。因此，穆劍認為開設分店，擴大規模是重中之重。

近期，人人湘團隊已經在北京物色合適的商圈地段，計劃在北京新開設兩家門店。除此之外，人人湘團隊還計劃跨地域擴張，進駐深圳。

之所以選擇深圳，是因為穆劍比較了解深圳市場，在深圳有很多的湖南人，湘菜市場廣闊，他非常看好人人湘在深圳市場的發展前景。

但是，進駐深圳市場，對于人人湘的供應鏈將是一個重大的考驗，因此，人人湘團隊此前也對深圳市場也進行了深入的考察，挑選大型工廠和中央廚房進行合作，磨合順利的話，將在年底開設新的門店。

據穆劍透露，預計年底，人人湘對外營業的門店將達到6家。為此，人人湘也正在進行新一輪的融資，為擴張做準備。

結語

在這幾年，當跨界創業者在餐飲行業面臨困境時，都會去探尋餐飲行業的方法論到底是什么?

穆劍認為，成功的企業在大方向上都是相似的，但是不能輕易去模仿，而應該深入餐飲行業內部，找尋正確的方向，從小事做起，不斷深耕。

然而大多數人在剛接觸餐飲行業的時候，都會被餐飲的外表所迷惑，因為餐飲行業的毛利很高，一般會達到65%左右，而相比之下，互聯網行業能夠達到50%已經算很高的水平。

但實際上，餐飲行業65%的毛利還需要減去原材料、人力、房租、水電等成本，最終的凈利潤大概在10%左右，所以一般投資餐飲行業基本上需要幾年的時間才能回本，這一點是很多創業者所沒有想到的。

因此，創業者在實際的餐飲業中想要嶄露頭角，不僅要看到它光鮮亮麗的外表，更需要落到經營的實處，腳踏實地深入挖掘餐飲本質。

穆劍沉浸餐飲十余年，深知餐飲是勤行，唯有經過時間的沉浸和具備實干精神的人才有可能有所成就。“時間是餐飲的朋友，真正好的餐飲企業的誕生，無一例外都是經過了時間的沉浸。”穆劍說。而他的目標則是在十年內，將人人湘打造成為湖南米粉這一品類里的龍頭企業。

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