一年上千家店關閉，賽百味，你到底怎么了？

文丨職業餐飲網 大魚

世界上規模最大的快餐連鎖是什么？不是我們所熟知的麥（當勞）肯（德基）星（巴克），而是以三明治起家的賽百味。

然而，這個曾經的快餐巨頭，這兩年來正爆發大范圍持續關店潮：

2016年，賽百味在美國關閉359家門店；

今年，這個數字是909家，幾乎是去年的三倍，還有超百家賽百味門店處于倒閉邊緣。

跌下神壇的賽百味，比任何時候都值得反思。

當SUBWAY的競爭對手只有M記、上校爺爺的時候，SUBWAY肯定是相對健康的。但幾十年過去了，SUBWAY的對手已經不僅僅是麥當勞和肯德基，還有更多主打健康和新鮮的快餐品牌在不斷地壯大，沖擊著SUBWAY的市場。

而且，為了增加效率和加強管理，賽百味有專門的采購商配送貨物到店，但這些商品的交付每周進行一次，到周末時，蔬菜已經不再新鮮，生菜的口感更是像“碎紙”一樣。其他定位與賽百味類似的休閑快餐品牌早已打出使用當季蔬菜，無添加劑，非油炸等健康賣點。

50年如一日的“三明治”可不是什么工匠精神，而是跟不上時代的變化。顧客對于產品的需求、服務的需求都在升級，而SUBWAY就像看不見一樣，沒有任何改變。

以其麻煩的點餐流程為例，在最初的時候，這個流程確實很有新鮮感，但時間久了，過于麻煩和冗長的流程是會讓人厭煩的。現代人生活節奏快，誰還愿意花費那么多時間用在點餐上？

（點個餐要“過五關，斬六醬”）

其“萬”年不變的產品更是顧客普遍的槽點。以單品闖天下的模式雖然沒什么問題，但是這個單品一定是要順應時代不斷變化的。

賽百味不思進取的同時，它的競爭對手正在積極求生。

比如三明治連鎖店Arby’s會在菜單里加上希臘傳統卷餅等新菜式；

另一家三明治連鎖Jersey Mike’s會在門店里放置一臺切肉機，給顧客提供現切肉類而非早已準備好的肉片，來強調手工現做和高級感，并讓服務員穿上藍色圍裙，店里也裝飾上沖浪板等，讓消費體驗更加豐富。

五美元一個的三明治，早已不是物超所值的代表。

為了大力擴張，賽百味對于加盟門檻的設置非常的低。低門檻，意味著加盟商的條件也是參差不齊的。

在賽百味的加盟商中有眾多缺乏餐飲經驗的年輕人，而賽百味又沒有提供持續的培訓服務，導致這些沒有經驗的加盟商無法很好的經營一家店鋪。

除此之外，賽百味的供應鏈問題也比較嚴重，全球只有5家供應商，卻要負責1100個國家及地區的4萬多家門店的供應。

SUBWAY在全球擴張的時候并沒有根據不同國情及時調整產品線和經營模式。而麥當勞在“全球本土化”上面就是一個很好的正面案例。

除了10個左右的“核心菜單餐品”，像是芝士漢堡、巨無霸等等，還會根據所在國家，研究能夠迎合當地顧客口味和喜好的專屬餐品。

曾有一篇文章“入華22 年，為什么賽百味還是沒能讓中國人愛上三明治？”就曾質疑過SUBWAY，事實的確如此。

賽百味是非常西化的食物，再怎么變通，也絕不可能出現豆腐米飯。

而且賽百味制作的三明治里有大量蔬菜，要求面包一定要放冷才能做三明治，否則熱面包會影響蔬菜的口感。

而中國人習慣吃熱的食物，到了冬天完全不能接受。

此外，賽百味的口味偏淡，對于嗜辣的人，賽百味沒有針對不同口味做任何定制的三明治。相比之下，麥當勞、肯德基就針對中國開發了大量的產品，而且針對中國人口味偏咸的特性做了一些優化，提供了體驗更高的產品。

如果賽百味的產品出新速度用“分”形容，那么它的競品麥肯則以“毫秒”計量，你還在糾結三明治2.0如何升級，這邊肯德基十三鮮小龍蝦漢堡以49元的套餐價格早已打入消費者內部。

（2017年12月29日肯德基上海門店推出的小龍蝦烤雞堡）

大龍焱火鍋創始人柳鷙曾分享過一個心得，人均70、80的火鍋近年開始“高舉高打”，環境、裝修、擺盤已經從競爭力變成一種標配，這一市場變化，打破了高端火鍋消費的品牌固有壁壘，環境不再是壁壘，“所以我們從客群細分上開始著力，給客戶進行了年齡分層，給每家門店配上了可以對外開放的母嬰室，讓服務更加人性。”

精耕細作是趨勢，但賽百味的方向依舊模糊，對于客群的細分掌握，尤其是中國市場，看起來沒有任何成效。

小結：

眼看著坐擁全球門店數量之最的賽百味銷量慘遭滑鐵盧，領導層當然不會坐以待斃，在蟄伏近20 年后，他們終于進行了一些改變嘗試。

比如升級門店內部，改變logo，配備自助點餐機等，但影響目前來看甚微。究其原因，SUBWAY的調頭還是在外圍操刀，并未觸及根本。

逝者如斯，而未嘗往也。在高迭代率的餐飲“河流”中，“變”與“不變”，如何變，對于餐企來說是非常重要的選擇，而一旦選擇失誤，可能積重難返。變有風險，當過盡千帆，留下的一定是適應潮流的。

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