文丨李子晨

小南國高層表示，2016年是小南國推行多品牌、資產優化、成本最優、人才資本化、產品商品化五大戰略格局的第一年，在這一年內，全體管理層通過多項積極舉措的實施，在實現凈利潤扭虧為盈的同時，解決了很多歷史遺留的、限制企業未來發展的現實問題。

2017年是小南國品牌成立的第三十個年頭。從不到20平米的街邊小店，到當下中國最大的多品牌餐飲集團之一，小南國將繼續憑借投身餐飲行業三十年的豐富經驗、對市場準確的預判以及高效的執行，在緊抓“品牌 + 研發 + 供應鏈”戰略先機的同時，積極引進國際戰略型資本及合作伙伴，力爭成為中國餐飲產業高速整合并購時期的行業引領者，加速中國餐飲行業全新發展時代的到來。

據年報披露，2016年小南國盈利大幅勁增主要得益于集團組織扁平及機制變革、經營資產優化、成本費用管控得當和營改增政策的利好。

本著“聚焦核心城市，提升經營效益”的策略，2016年小南國的管理半徑從22個城市降至18個城市，繼續關閉經營效率不理想門店15家（其中小南國9家、南小館3家、pokka3家），較2015年門店數凈減少12家的情況下，門店營業明顯提升，重資產向輕資產模式轉型初見成效。

同時，品牌多元化策略持續發酵，在小南國董事局主席王慧敏看來，成熟品牌的市場運營經驗優勢明顯，有助于迅速搶占市場。

在2016年，以俺的(Oreno)、Wolfgang Puck為代表的小南國引進西餐品牌收入實現8271萬，同比增長77.9%,充分證明了這一觀點。

經過了兩年多的發展，小南國的引進品牌在營業收入和利潤率上有了顯著的提升，這些經營業績充分證明了構建“國際化品牌矩陣”的前瞻性，也為未來小南國西餐國際品牌以單品/爆品商業模式的快速復制奠定了堅實基礎，有望成為其未來盈利的強勁增長點。

此外，除利用行業平臺優勢，于2016年收購中國餐飲產業B2B全球采購平臺9.82%股權，加大與采購平臺及供應鏈打造上的合作力度，使小南國原材料采購成本下降外，小南國在2016年也充分享受到了營改增的紅利。

財報顯示，基于小南國數年來與供貨商合作已大幅啟用增值稅發票的優勢，營改增政策一出臺，就為小南國大幅減輕了稅務負擔。營業稅金及附加費用占收入的比重由2015年的4%下降到2016年的1.5%。

小南國認為，餐飲業正在進入產業結構變化的重要時期，“新餐飲、新零售、新后臺”將深刻影響未來餐飲的商業形態，而大眾餐飲、品質外賣、國際一線品牌、行業稀缺資源、高成長性的單品爆品將成為餐飲企業成長的重要突破口。

對此，2017年，小南國將繼續聚焦餐飲產業鏈，垂直滲透終端銷售環節，布局線下門店及產業鏈上平臺資源，將品牌發展、業務轉型、供應鏈體系再造、互聯網應用等重要方面全系納入小南國整體轉型的框架范圍。通過多種舉措，持續推進小南國的戰略改革。

在經營品牌方面，2017年小南國將加速完成從傳統餐飲企業向行業性品牌投資經營集團的轉型，深度構建起公司與國際一線餐飲品牌共同開發中國市場的聯合運營模式，目前已確定與日本第一的咖啡連鎖品牌DOUTOR攜手進軍大陸連鎖咖啡市場。

在產品商品化方面，鑒于“商超便利餐飲化、餐飲渠道終端零售化”的趨勢，2017年小南國將憑借現有的品牌優勢及產品研發能力，充分利用供應鏈平臺公司的源頭供應商、客戶渠道和互聯網平臺資源陸續推出“家宴”、“煮好面”等系列B2B2C產品，通過自有門店直銷、外賣平臺鎖量銷售、新型生鮮商超上架等多種渠道，增加外賣收入在總營收的占比，鞏固本公司在餐飲行業+互聯網時代下的核心競爭優勢。

在打造供應鏈系統方面，2017年小南國將全面實現公司采購與第三方公開采購平臺系統對接，充分利用行業互聯網B2B供應鏈平臺的戰略合作優勢，實現源頭直供、減少中間環節、健全食品安全追溯機制，進一步提高產品品質，降低供應鏈成本，從而擴大利潤空間。