文丨職業餐飲網 趙魚羊
他用7年時間，通過圍繞傳統沙縣小吃店的升級改造，從1家店開到了突破200家，又以兩百家連鎖餐廳為基石，開辟出全方位的沙縣小吃經營生態鏈，讓單店經營變得更簡單，引領著數百草根創業者開店賺錢，一起過上有品質的生活，現公司也正在向著集團化運營方向邁進。他就是福建省淳百味餐飲發展有限公司創始人、董事長張萬和。
一個沙縣小吃的小餐廳怎么長成擁有200多家店、上千人的集團化企業，福州沙縣小吃的代表淳百味告訴你。
近日，職業餐飲網記者走進淳百味，聽聽擁有幾百家小餐廳，并構建出小餐飲經營生態鏈的全方位延伸，正在向著集團化公司行進的沙縣小吃連鎖品牌淳百味。
轉行做餐廳，第一家倒閉了
淳百味的創始人張萬和，1996年從集美大學財經專業畢業，起先上班，做了幾年財務。
但不安分的他，一直在想著創業，2000年7月，張萬和來到福州，開始創業。
那年，看不上沙縣小吃的張萬和四處籌款，與朋友合開了一家幾百平方米的酒樓，不料沒做多久，就關門了。
酒樓的失敗，也讓張萬和欠下了一筆債，不得不暫時放下創業的念頭，重新考慮新的發展方向。
四大痛點，讓開小餐廳者很難出頭
2006年，張萬和來到廣州，轉手一個親戚的沙縣小吃店。這讓一向看不上沙縣小吃的張萬和不得不走上父母的老路，開始經營傳統沙縣小吃店。
這一次，他決心要打造一家不一樣的沙縣小吃店。
在廣州的3年，張萬和除了經營自己的店，每天都起早貪黑學習考察當地其它做的好的餐廳，并對其進行鉆研分析。
在廣州的3年，開店辛苦依舊，嘗試改進也很多，他也積累了很多關于沙縣小吃店怎么升級的構想。
2009年，張萬和回到了福州，開始籌備他心中的沙縣小吃店，也即是淳百味的最初級。
這些年的餐廳經歷，張萬和真切的感受到了傳統沙縣小吃店，乃至所有小餐飲人的四大苦，他想要通過一種新的開店模式，改變小餐飲人又苦又累的現狀與生活方式：
1.太累
傳統的沙縣小吃業主很苦很累，一般是夫妻店，或者小店，老板都要負責從采購、加工、財務、出品、服務等各個方面，工作時間很長，都要自己盯著，體力和腦力都消耗巨大。
2.不長久
傳統的小餐飲個體，由于房租和精力等原因，大部分人的生活軌跡都是：開店——干兩到三年——歇息一年——再開店……這樣的死循環。
“傳統的餐飲小個體想把一個店開長久，阻礙很大。”張萬和說。
3.無法與人合作
在傳統的小餐飲，因為標準化幾乎沒有，從生產到出品、服務，都要老板親自監管協調；又因為個體的特性，餐廳的財務不能放手。
這就決定了，傳統小餐飲的老板，只能凡事靠自己，越干越累。
4.產品無研發能力
在小餐廳，產品雖然很多，但是大多數都沒有蓄力，研發能力很弱。
而且，小餐廳本身的技術又不過關，產品沒有能力打磨到位，相對來講，也就沒有什么競爭力。
張萬和認為，在傳統的小餐廳，由于自身的局限，以及四大痛點，就嚴重制約了小餐廳的發展，讓眾多小餐飲人發展受限眾多，以至于一般的小餐廳根本沒有出頭之日。
小餐廳要想出頭，就必須要改變！
怎么改變？
第一步——場景改革
張萬和在福州店的變革，先從場景開始。
“沙縣小吃給人的印象都是街邊小店，一般都和家庭作坊，臟亂差掛鉤。”張萬和說。
新升級的沙縣小吃店，店面裝修參考當時肯德基、麥當勞等時尚、簡潔的裝修風格，從場景上做了全新的改變。
“當時做了這種改變，很多消費者都大吃一驚，沙縣小吃也能變成這個模樣？”張萬和說，“就是這種改變，讓新的淳百味在開業初期，就吸引了消費者的目光。”
第二步——產品重新定位
就餐環境變了，讓人們在同等選擇下，更愿意來淳百味的店里。
那么，新店的產品，要不要也和小餐飲的產品一樣呢？
當然要做出改變！
“餐飲要生存下去，食品安全、健康，才是最根本。”張萬和說，“用了什么食材，我們以為消費者都不知道，其實，孰好孰壞，都能吃出來的。”
據張萬和介紹，在廣州開店時，他的店是接手別人的，最初的客源，工人農民比較多，但他一直堅持食材都用最安全、健康的，從醬油、青菜到肉類。
在這種健康理念的堅持下，半年后，張萬和發現，店里客源，慢慢的學生和白領多了起來，后來，張萬和對產品全面提價，生意反而更好了。
所以，在新的淳百味，張萬和更堅定了安全、健康的食品理念，他對淳百味的產品定位是要解決人們一日三餐的問題。
第三步——產品標準化、店面連鎖化
新的淳百味，張萬和在開店的同時，也迅速實現了產品的標準化，目前所有的產品都實現了統一配送。店面的管理，也實現了統一。
在淳百味的最初，因為店內的各方面升級，產品定價也略微提高了一些，但效果不太好，“很多消費者認為我們的東西貴。”
在這種情況下，張萬和將店里賣的最好的拌面降價，從3.5元每份降到2元，定位成為引流產品，市面價是3元，份量質量不變。
“這個改變，拌面成了淳百味的爆品，迅速在市場上打了開來。”
他這么做，讓餐廳靠模式創新快速發展！
淳百味開餐廳的成功，可能走了一條大多數餐飲人都走過的路，但接下來，張萬和做的事，探索了小餐飲單店經營的創新模式，就不是一般餐飲人嘗試過的事兒了。
淳百味，在短短幾年時間，迅速開出了幾百家店，在開餐廳來說，也算小有所成。但是這一切的成功真正的核心在于淳百味創建的“淳式合伙人”的模式，它將單店的股份最高80%讓利給單店的經營者（即店長）進行投資。同時，為確保單店的經營與服務實現統一化的標準管理，所有門店必須接受公司的委托直營管理。
為了保證這種模式可以持續，淳百味經過不斷的思考與摸索之后，讓餐廳成為依托，進而開發組建出模式下的管理系統。
成立商學院，推出創業班，解決企業用人問題
連鎖門店經營的核心在于店長，當淳百味門店越來越多時，張萬和覺得管理上有些吃力，如何讓所有單店經營者都能夠按照公司管理制度的標準去實施與執行，同時，也為了幫助更多的草根創業者，張萬和成立了商學院，最初，由自己和愛人出任講師，為企業內部和社會講授自己的創業開業經驗，而后慢慢在內部孵化出一支具備實戰經驗的講師隊伍。
商學院的效果很好，很多想要加入淳百味開店的創業者，都需要在商學院進行一系列的課程學習之后，通過考核后才能進行簽約開店，與淳百味一起成長、創新。如今，商學院針對社會上單店合伙的創業班已經成功舉辦了二十多期，培養出了百余位學員，都已經在淳百味的平臺上實現了創業夢想。
同時，每家餐廳招募的員工也可以在商學院進行從店員到店助，再到店長的對應系列學習考核，直至通過店長考核即可開出屬于自己的淳百味門店，進而實現內部人才的孵化。
淳百味自培自用的模式，解決了用人難的問題，在培訓上也打造標準化，全國的發展，趨近于單店復制那么簡單。
成立創業貸款基金，提升企業創新能力
在淳百味內部，張萬和非常鼓勵員工自主創業，如果有員工想要開店、創業，但手頭又缺錢，只要向企業的專門部門提出，企業都會對員工的項目情況進行考察，對選址、人流等情況核查合格后，就會發放一定數額的貸款。
鼓勵職能管理部門獨立，市場化發展
淳百味的各個職能管理服務部門，張萬和都對他們采取市場化的方式進行業績考核，多勞多得，少勞少得，并鼓勵他們在服務好內部的前提下，可以向外發展業務。
比如淳百味的信息部門，平時除了維護企業內部自己的門店信息系統之外，還可通過服務經驗與技術對外開展業務。
在企業內部維護時，每個店的信息系統維護都和信息部門按數量結算，賺到的錢，信息部門自己分配。這樣，從經濟學原理上，信息部門就會盡力把系統維護好，讓少出毛病，以節約成本。
對外開展業務時，只需要繳納部分管理費，多出的費用，也由信息部門自己分配。
淳百味的工程部，也是按對企業的工程量收費，同時，也可以對外接業務。
淳百味的物流部門，除了負責本企業的物流運輸外，現在的業務范圍也已經覆蓋到了供應鏈的上下游。
打通供應鏈，改造升級全國沙縣小吃店
“在全國，沙縣小吃隨處可見，但都是各自為戰。”張萬和說。
由淳百味的強大的配送、標準化系統為依托，張萬和一方面正在努力打通其它各個省份的沙縣小吃店，來統一供應鏈及食材標準化。
“這樣一來，沙縣小吃的競爭力和食品安全會更有保障，而且，沙縣小吃人的開店創業難度也會大幅度降低。”
同時，淳百味也正在著手進行傳統沙縣小吃店的改造升級，植入淳百味的經營管理模式，讓傳統沙縣小吃業主能夠徹底解決個體店經營的痛點，讓單店經營變得更簡單，進而實現他們在淳百味模式下可以有錢又閑，真正過上有品質的生活。
現在的淳百味已經打造出小餐飲經營生態鏈與管理系統，每一家餐廳都是公司的產品，而依托幾百家門店的支撐，其整個產業的上下游都不同程度的伸出了觸角，盈利模式也越來越多樣化。
回望最初，從幾次開店、關店，張萬和成功的摸索出一條小餐飲的成功之路與創舉，并在不斷的思考探索中，完成了餐飲人的轉型，將幫助全國更多草根創業者與傳統沙縣小吃業主實現更輕松的創業夢想。
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