梳理了海底撈、呷哺、西貝等大牌今年的大動作，竟然發現……

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1812期

一個行業的塔尖品牌通常引領著這個行業的發展，大牌身上發生的每一件事或許就預示著某些趨勢或先機。

一起來看看，今年以來大牌們都發生了什么？又給我們透露出了什么信號？

◎餐飲老板內參 王艷艷 整理

今年以來，餐飲行業發生最大的事莫過于“海底撈上市了”！

自從5月17日曝出上市申請，這艘巨輪的實力便赤裸裸地接受世人的考量。

24年來，海底撈已發展至363家餐廳，年服務客戶超過1億人。2017年，總營收為106.37億元，利潤11.94億元，翻臺率5次。當之無愧成為中國餐飲界的頭把交椅。

十一前夕，9月26日，海底撈正式在港交所上市。

創始人張勇曾稱，海底撈的核心競爭力從來都不是服務，而是人力資源體系，是把員工凝聚到一起不斷提高顧客滿意度。

在香港的發售會上，張勇說，從創辦海底撈至今24年，他沒有做過具體營業額的規劃，沒有做過具體店數規劃。更多關注的是，組織和KPI是否能產出優秀、符合標準的人。

那么，這么多年，海底撈到底是如何“造人”的呢？

張勇說，餐飲的行業特征讓它很難支撐起一個現代化的管理體系（層層管控的方式）。而且，他很難相信，這個世界上每一個人都會按照流程去做。

所以，海底撈改變了組織架構，創造性地建立了師徒制，把管理層的利益跟他的發展結合起來，就可以減少過多的流程制度去監督，成本就可以大幅度降低。

“只要讓員工付出的勞動量跟他的收入達到一種正比，他就會迸發出一種積極的工作態度。”張勇說。

在招股書里，海底撈也明確指出，師徒制是其自下而上發展、實現裂變式增長的核心。而在此基礎上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨特管理理念。

提起西貝，你們想到的是什么？是“I?莜”，是“閉著眼睛點道道都好吃”？

內參君首先想起來的是賈國龍的壕。“年終獎一發就是7000萬”，據說今年年底要發1.2億。果然是西北人，夠壕。

“海底撈的組織力靠張勇的大方舍得，華為的組織力靠任正非的大方舍得，西貝也是一樣。” 賈國龍說，他要通過分錢，來激活每個員工。之前引入的賽場機制也是為了通過競爭，激發組織的活力。

賈國龍認為，組織力要持續，就要制造一種公平，多勞多得。“只要利潤和效率，不給員工發錢，短期能‘忽悠’員工，但長期來說好的組織力就是靠分錢。”

除了分錢，賈國龍是餐飲業最善于折騰的人。從叫停全球10萬+家門店計劃，到麥香村以失敗告終，西貝做快餐的心始終躍躍欲試。西貝也一直在質疑中折騰。

今年3月27日，西貝上海一家門店突然換裝，從“雜糧小鋪”變成“超級肉夾饃”。其創業分部經理介紹，賈國龍一直在想哪種模式能開更多的店，能走到海外與國外的產品PK。

6月，北京北苑家園社區旁，不足100平的“XIBEIEXPRESS”低調開業。無論從選址、裝修還是產品等，都能看出其快捷、方便的內涵。逐漸滲透社區的目標也不言自明。

而且，鮮有人知道，西貝今年已經30歲了。在大多數人的印象中，西貝的品牌勢能是在近五年才開始爆發的，雖然有一定的內功實力，還得歸功于其一系列的品牌營銷手段。

從2013年超級符號“I?莜”誕生，到2014年借勢舌尖（張爺爺手工空心掛面），到打造親嘴打折節、“家有寶貝就吃西貝”的超級話語等。甚至創餐飲之先開設了內容營銷官。

今年，星巴克的日子并不好過。

先是4月份遭遇了一次閉店危機，原因是美國費城一家星巴克拒絕黑人使用其衛生間而遭到抵制。星巴克關閉全美約8000家直營店半天時間，對17萬員工進行培訓。

5月7日，“嫁女”：雀巢以71.5億美元獲得全球范圍內，在咖啡店以外銷售星巴克零售和餐飲產品的永久性權利。8月完成交易，約500名星巴克員工加入到雀巢公司。

同樣在5月，以外賣切入市場的咖啡新秀瑞幸，起訴星巴克涉嫌“壟斷”，說星巴克與物業簽訂排他性條款，還要求供應商進行“二選一”。

6月26日，在星巴克“服役”了近40年的創始人舒爾茨，辭去星巴克執行主席和董事會成員的職務，只保留了名譽主席的頭銜。

7月，星巴克交出9年來的最差“成績單”，第13財年Q3財報顯示，全球同店銷售額同比增長僅1%，在中國市場的同店銷售額下降了2%。

8月，星巴克牽手阿里巴巴集團。48天后，星巴克外送終于上線，由餓了么配送。

最近，星巴克先是宣布有史以來最大規模的關店計劃！根據計劃，星巴克將在2019年關閉150家門店。

緊接著又宣布從高層開始裁員，被裁員的員工，最高級別的是星巴克的CFO。

進入中國20年，星巴克可能從未面臨過如此處境。

它的對手不僅僅是傳統的餐廳巨頭麥肯，更是半年布局600多家店，成大陸第二大咖啡品牌的瑞幸；還有用“咖啡找人”模式，一天開52萬家“門店”的連咖啡；甚至新式茶飲品牌喜茶、奈雪也來分流，還有零售巨頭可口可樂也要分一杯羹。

從上線外送就能看出，星巴克急了。而星巴克這種處境，正顯示出中國咖啡市場的巨大前景，同時咖啡外賣市場也正式迎來“三國殺”，未來格局如何拭目以待。

4月，呷哺呷哺在武漢新開一家千平大店，延續了近20年的橙黃色不見了，整體的裝修可謂古風十足，完全符合賀光啟的“新中式禪風”。

這就是呷哺的轉型之作。

5月，呷哺旗下定位中高端，以“火鍋＋茶飲”的模式走紅的湊湊，被爆2017年虧損2490萬元。年報顯示，2017年湊湊餐廳對呷哺總收入貢獻僅占3.2%。

9月，呷哺遭遇食品安全危機，有市民投訴在火鍋里吃出死老鼠。

同月，呷哺公布了年中報，今年上半年，呷哺總收入為21.29億元人民幣（去年同期為15.76億元），同比增長35.1%（2017年上半年同比增長24.8%）。

雖然諸事不順，但如果用業績來說話，呷哺還是叱咤火鍋界的“老大哥”。

“由快變慢”的轉型不僅為其拉升了客單價，也為將來下午茶和晚間時段預留環境，未來或進一步提升坪效和利潤率。

旗下湊湊今年上半年營收達到1.9億元，相比去年增加497.3%。湊湊成熟期的單店營收約為呷哺門店的5~8倍，如果完成120家的開店，就相當于再造了目前的呷哺體量。

現在，湊湊被商業地產看重，正在迅速擴店（上半年新開7間，至今36家）。所以，未來湊湊的業績可期。

很多人還認為新茶飲在玩噱頭，其實新茶飲已經用兩年時間，完成了餐飲行業5年的蛻變，而且正在超車，喜茶就是典型代表。

起源于2012年的喜茶，作為新茶飲運動的開創者，始終引領著這個行業的走向。

首先，它顛覆傳統奶茶業，倒逼供應鏈“定制研發”。傳統奶茶最常用的是供應方提供配方，加盟門店負責銷售；喜茶反向操作：洞察消費者需求，自主研發新產品。

其王牌產品——芝士茶，風靡全行業，也掀起了“新茶飲”的熱潮。當入局者越來越多，喜茶在研發上發力，出了水果茶、季節限定系列等，帶動行業創新。

當很多人認定“喜茶很善于做營銷”，事實上他們并沒有營銷部，而是在運營上死磕。

善于抓住消費需求的喜茶，敏銳地捕捉到90后、95后個性審美，開始用第三空間進行文化輸出。

比如深圳福田的 LAB 店，以“禪”為中心，營造一種“慢下來喝茶”的寧靜空間；比如“白日夢計劃”系列門店，讓年輕人頻頻發朋友圈；還有熱麥店、PINK店等 ，都受到粉絲熱捧。

最近，喜茶在成都又開出最高規格的“黑金實驗室店”，打造新茶飲界的“烘焙工坊”，或許這又將掀起茶飲新一波潮流。

早在2001年，當眉州東坡連續開出幾家大店后，一些矛盾凸顯出來。顧客越來越多，后廚出餐效率始終跟不上。

對廚師的高度依賴性，產生了許多不可控的風險。一旦有核心廚師出走，一個門店的運轉就會陷入癱瘓。

這種局面如何破？眉州東坡董事長王剛有了“大飯店、小廚師”的想法，在北京東南四環外的西直河建了占地十幾畝的中央廚房，統一采購、加工和配送。

2008年，隨著店面越開越多，原來建造的中央廚房已經不能夠滿足需求。眉州東坡開始籌建食品公司。

與大多數人認為“供應鏈就是建立一個集中采購、節省成本的渠道”的認知不同，王剛覺得，中國的餐飲一定會朝著標準化、產業化、國際化的方向發展，而這需要最新的科技去完成。

就拿招牌香腸說起，從制定口味工藝到研發成功，前后五年，耗資達2億元。現在，一款新品從研發到批量生產，3-5個月就可以完成。

在整個供應鏈成熟之后，眉州東坡開始了餐飲零售化的探索，如今15%的營業額由餐飲“新零售”貢獻，年銷售額達到3個億。

王剛對一句話深以為然：“餐飲企業不僅是科技企業，更是高科技企業。”

6月25日，港交所網站上掛出了美團點評遞交的招股書。

9月20日，美團點評正式登錄港交所上市。

8歲的美團早已經不是很多人印象中的“團購網站”，而成長為一個互聯網超級獨角獸。定位生活服務電子商務平臺，提供餐飲外賣、到店、酒店及旅游，以及新業務。

它的成長速度驚人：營業收入2015年至2017年分別實現40億元、130億元、339億元，同比分別增長223.2%、161.2%，三年收入增長超過七倍。

根據艾瑞報告，按交易筆數計，它已經成為全球最大的即時餐飲外賣服務提供商。

創始人王興也迎來他人生的高光時刻。創業15載，經歷了從校內網到飯否的遺憾，外界評論王興“屢戰屢敗，屢敗屢戰”。

是什么讓他接二連三站上創業風口？他身上有哪些閃閃發光的特質，指引著美團一路發展壯大？

內參君發現，他很偏執，外界評價他是產品的“偏執狂”。在他眼中，“企業家精神是瘋子一般對機會的追求”。

他對創業公司的建議是——不要停，“很多問題當你長大十倍、百倍后，自然而然會消失”。而且他也有超出常人的耐心，他說“成功的路上并不擁擠，因為能堅持的人真的不多”。

與此同時，要把自己變成一臺深度學習的機器。一旦機會來了，就要勇于投入，而不是縮手縮腳。

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