國內10家最值得學習的餐飲企業！你想學誰？

[ 餐謀長導讀 ] 關注餐飲行業越久越是很難張口就界定一家餐企的好壞，此次億歐網想通過用戶喜歡度盤點國內最受年輕人歡迎的十大餐廳，但發現其細分種類太多，從小吃到國宴各種業態均有，很難界定。

所以，億歐以移動互聯網時代大眾點評等互聯網營銷平臺的興起為節點，在企業及創始人對互聯網認知度高、半標準化程度高、社會化營銷造品牌、互聯網化銷售管理、快時尚輕服務、高上座率、價格親民、VC支持及好口碑等標準的基礎上，根據微博指數、百度指數、大眾點評指數、美團指數、微信指數、有無APP和網站等社交平臺上的綜合因素搜羅了國內近百家餐企，從中整理出十家具有互聯網屬性、最值得學習的連鎖新型餐廳，與大家分享。它們分別是綠茶餐廳、外婆家、新白鹿餐廳、一茶一坐、新辣道、西貝莜面村、海底撈、呷哺呷哺、云海肴、望湘園（不以受歡迎程度排名）。

一：綠茶餐廳

綠茶餐廳總部在杭州，隸屬于杭州綠茶餐飲管理有限公司，成立于2008年，創始人王勤松。

其以九十年代靈隱路31號綠茶青年旅社為起點進軍餐飲行業，以小面積、小投資切入已成為全國性休閑餐飲連鎖機構。其店內用原木搭建、少數民族及異域風情擺設，用戶多是都市小資、白領及跨國公司。據王勤松講，綠茶擁有30余家實體餐廳，目前0關店，且所有餐廳均盈利。其多數門店面積500平米，每天排隊1-2個小時，人均消費60元左右，單店日客流量超過1500人次。其主要通過七個方面達到如此效果：一是精心選址降低關店風險；二核心是高性價比吸引大量客流；三是連鎖商戶，巧用大眾點評等互聯網工具為開拓新市場測溫；四是口碑管理造就品牌效應；五是大數據分析改進營銷手段；六是小細節提升顧客體驗，如叫號系統的學問；七是定位準確抓住餐飲業“黃金十年”。

二：外婆家

外婆家總部在杭州，隸屬于浙江外婆家餐飲有限公司，成立于1998年，董事長吳國平。

其定位時尚、高端、專業、細心，旗下擁有“外婆家”、“指福門”、“第二樂章”、 “金牌外婆家”、“爐魚”、“鍋小二”、“Uncle5”七大餐飲品牌，從最初的馬塍路“外婆家”餐廳發展至已成為在全國20個城市擁有80余家門店及8000多名員工的大型餐飲連鎖機構，并成為杭州餐飲界傳奇——店店排隊。隨著商務宴請的興起，外婆家預見到居家日常消費市場的發展潛力，將消費群體鎖定于家庭就餐的普通百姓，以高性價比作為核心競爭力，將消費群不斷擴大。吳國平用15年時間為外婆家搭建組織構架和管理體系：設置市場部、工程部、采購部、質檢部、信息部、人力資源部等近15個職能部門，對門店運營進行管理支持。其倡導并制定出標準化操作流程，從原料采購驗收到整個菜肴的制作工藝；從前廳的迎賓禮儀到吧臺結賬；從倉庫管理到員工宿舍保障，環環相扣；每一個環節都有流程和制度可循。吳國平把工業化的ISO體系與餐飲業的“五常法”相結合，對公司的運營系統進行全面質量管理。

三：新白鹿餐廳

新白鹿總部在杭州，隸屬于杭州新白鹿餐飲管理有限公司，成立于1998年，創始人周文源。

其物美價廉，以杭邦菜為主，融合各大菜系做法，從耶穌堂弄一家平價“白鹿面館”發展成一個餐飲集團，擁有員工總數超過1000人。近幾年，新白鹿以食客休閑體驗為核心，完成一系列大尺度的變革：2009年聯姻銀泰，首度走入消費潮流的前沿；2010年，進軍蕭山銀隆百貨，試水杭州主城區以外的市場；同年年底，再與城東世紀聯華、西湖文化廣場牽手，以一種全新的綜合體配套模式，確定自己新的角色定位。2014年，新白鹿完成了多家門店的布局和重要門店的升級改造。2015年，新白鹿布局杭州城北商圈，拓展上海市場。

四：一茶一坐

一茶一坐總部在臺灣，隸屬于臺灣一茶一坐餐飲有限公司，創辦于1991年，創始人簡銘欽，總裁陳定宗。

其定位專業化、標準化、簡單化，讓時尚與專業的結合，以臺灣美食幸福好茶為推廣核心，以茶為媒介提升人與人的關系。 1991年，一茶一坐由簡銘欽在臺灣桃園市創辦，彼時主打泡沫紅茶，類似于現在的仙蹤林，后調整為推廣“茶人文化”。2001年8月，臺灣一茶一坐餐飲有限公司與旺旺集團各半持股合資成立上海一茶一坐餐飲有限公司，由臺灣一茶一坐負責經營。2002年，簡銘欽與臺灣旺旺集團各持50%股份，各投入105萬美金開創上海一茶一坐，開始了中國大陸的第一次嘗試，陳定宗將一茶一坐正式引入上海，而后，因各種原因旺旺與簡銘欽分別撤資，陳定宗一人扛起開創中國大陸一茶一坐。2005年11月，IDGVC、SIG以及FMCG協同頂新控股等國際機構，增資重組一茶一坐(開曼)，并以近七百萬美元收購一茶一坐(上海)全部持股，一茶一坐(上海)成為一茶一坐(開曼)100%控股的外資獨資企業。2006年9月，一茶一坐在日本東京開了第一家海外分店。至2011年，一茶一坐已中國大陸開設100多家連鎖餐廳，2013年嘗試轉型，從原來單一的休閑餐廳調整為家人、朋友多人聚餐的臺式精品茶餐廳。

五：新辣道

新辣道總部在北京，隸屬于北京新辣道餐飲管理有限公司，成立于2004年，創始人李劍。

2004年其由徐氏第三代傳人徐伯春與新辣道餐飲管理公司攜手引入北京，主打產品梭邊魚，采用四川自貢鹽商徐氏的家傳做法，以家傳腌菜輔之38種精選材料烹制而成。目前，新辣道旗下擁有近200家新辣道魚火鍋直營店、錦府鹽幫酒樓等相關餐飲品牌，其在成都有一個占地20畝的大型生產基地，主要負責腌菜、鍋底等調料的精細化生產；在北京有一個現代化配送中心，每日為各分店進行全冷鏈配送，旗下有員工近千名，年營業額過億元。李劍認為傳統餐飲企業的互聯網化以及運用可分為三部分：一，內部的信息化管理，基于互聯網的管理，信息化的平臺搭建和會員的體系建立；二，外部的信息化溝通，針對消費者人群互聯網化營銷方式，通過互聯網的應用和顧客溝通交流；三，基于整個商業模式互聯網化的轉變，信息化媒體形式的跨界合作。

六：西貝餐飲

西貝餐飲發源于內蒙古臨河市，隸屬于內蒙古西貝餐飲公司，成立于1988年，創始人賈國龍。

其擁有 “西貝西北菜（莜面村）”、“騰格里塔拉”、“西貝海鮮匯”、“九十九頂氈房” 四個品牌，酒樓、餐廳近百家店面家和一所餐飲職業學校。西貝餐飲是從起初的一個“黃土坡小吃店”發展成為全國13個城市近百家店面，從業人員近萬人的中國知名餐飲企業。西貝莜面村是西貝餐飲旗下的餐飲品牌。近兩年，因《舌尖上的中國》引發關注，與《舌尖上的中國2》第二集《心傳》中張爺爺掛面的繼承人曾在上海舉行簽約新聞發布會，宣布西貝引進張家傳承百年的手工空心掛面制作工藝，在全國66家店內現掛現吃；同時，西貝與張家簽訂600萬元包銷協議，買斷未來3年張爺爺家生產的所有手工空心掛面。西貝董事長賈國龍曾預計，該次引進掛面帶來的營業額增長有望突破1億元。

七：海底撈

海底撈總部在四川，隸屬于四川海底撈餐飲股份有限公司，成立于1994年，創始人張勇。

其是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營火鍋餐飲品牌。海底撈秉承“服務至上、顧客至上”理念，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。20年來，其在全國31個城市有120家直營餐廳，在國外，也已有新加坡3家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。其現有七個大型現代化物流配送基地、一個底料生產基地。七個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州、成都、武漢和東莞，以“采購規模化、生產機械化、倉儲標準化、配送現代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于鄭州的底料生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。

八：呷哺呷哺

呷哺呷哺源自臺灣，隸屬于呷哺呷哺餐飲管理（中國）控股有限公司，1998年在北京創立，2014年12月17日，于香港聯合交易所有限公司主板隆重上市，創始人賀光啟。

其特點是新穎的吧臺式就餐形式和傳統火鍋結合，開創時尚吧臺小火鍋的新業態。現今，已在全國30余個城市擁有420余家直營門店，旗下的所有餐廳均由公司擁有及經營，并直接受公司監管，確保標準化。呷哺呷哺以標準化營運確保餐廳的就餐體驗、食品及服務質量的統一性。標準化的餐廳設計、菜單、定價及公司透過餐廳網絡推廣的形象亦使呷哺呷哺于開設新餐廳時更容易傳授經驗，從而提供可擴展性及推動業務擴張。為確保整個餐廳網絡的一貫水平，呷哺呷哺已制訂一套全面的采購程序以維持穩定的高質安全食材供應。截至2014年，呷哺呷哺擁有約130名食材及其他耗材供貨商，且與已建立長期業務關系的大型供貨商合作，與主要供貨商已有平均三年以上的業務來往。

九：云海肴

云海肴總部在北京，隸屬于北京心正意誠餐飲有限，成立于2009年，創始人趙晗。

云海肴持之以恒的以云南菜為載體，弘揚云南七彩的少數民族文化，立志成為云南美食文化的領跑者。其根據不同的市場需求，精選云南26個民族的經典菜肴，將云南少數民族元素與現代風完美融合，營造出云南氣氛的就餐環境，讓置消費者置身其中。其實，其創立之初只是四個80后的餐飲夢。2009年，趙晗找來同樣有志于餐飲業的堂哥呂志韜和好友戶峰陽,與朱海琴一起創辦后海銀錠橋邊的第一家云南餐館云海肴。趙晗曾稱，團隊建設之初，自己作為牽頭人，負責全方位業務，其他幾人也各有分工:會做“雙皮奶”的朱海琴是團隊的談判專家和成本控制專家；忙著和商家討論方案的戶峰陽曾經從事軟件開發工作，他拿手的“小鍋米線”是餐廳的招牌菜；而餐廳的雞尾酒調制任務，則落到了呂志韜身上。

十：望湘園

望湘園總部在上海，隸屬于望湘園(上海)餐飲管理有限公司，成立于2002年，創始人柳智夫婦。

其是一家專門經營中端精品湘菜的餐飲企業，堅持連鎖餐飲規范化的管理模式，秉承以“食”為尊的理念，在制作精品湘菜方面有獨到的見解，在每一款菜肴的出品上都延續著湘菜原有的傳統風味，并融入了適合上海及周邊地區復合式口味及創新做法，以滿足廣大顧客多樣化的需求。現今，望湘園在全國有57家門店。柳智一心要徹底證明“中餐一定可以標準化”，要做到跨地區、跨品牌甚至跨菜系成功擴張，首先就是要確立標準。柳智認為，標準化的建立需要三步：一是餐品的制作和服務；二是采購、配送、物流等供應鏈上的標準化；三是財務和信息化的統一管理。最后，在翻臺率和中央廚房中追求效益和利潤。

在社交平臺上廣受好評的餐企除以上這十家外，還有探魚、青年餐廳、金百萬、小南國、眉州東坡、一茶一坐、85度C、很久以前、木屋燒烤、祖母的廚房、小吊梨湯、風波莊、胡大、南京大排檔、人人湘等。這些企業里不乏數十年老餐企，也有在傳統的運營方式中短時間快速崛起的。在互聯網+餐廳趨勢的大背景下，傳統餐企得以持久擴店發展實屬不易，因為在經受了2008年金融危機和2012年底“厲行節約”、“八項規定”的雙重沖擊下，整個餐飲行業的收入增幅持續下降。2013年開始，餐飲業就進入頹廢期、餐飲企業迷茫、餐飲企業家且行且思。近兩年，餐飲O2O興起并快速發展才促使互聯網+餐飲逐漸趨于探索成熟期，傳統餐飲企業和新型互聯網餐廳都在不斷試錯和發聲中試圖提高營業額，留住老用戶、招攬新用戶，適應年輕人迭代的不斷升級。

群眾就是力量，消費者就是商機，這才是餐飲商業化的最終目的——利益最大化。如今耳熟能詳的餐飲品牌或由此持續下去，或就此老去，但年輕人永遠都在，連鎖餐飲品牌也不會消失，只會越來越多，越來越細分。延伸閱讀：

面對餐廳生意不好，餐飲老板應該學會的10個思路

大久保一彥，被稱之為日本餐飲界第一顧問。他曾進入日本綠廚餐飲集團，為新宿炸豬排名店“勝博殿”的一商多店化做出重大貢獻。他考察了超過1萬家店鋪，其中包括日本、法國等國家的知名餐飲店，期間積累了豐富的經驗和知識，幫助多家經營不善及面臨倒閉的餐飲店起死回生。

面對生意不景氣的餐廳，大久保一彥告訴我們，餐廳老板可以從以下10個思路來找對策。

1不要想著賺錢，要“舍得”

生意不好的時候，很容易著急賺錢，但是大久保一彥說，生意越不好，越不要著急賺錢。大多數餐飲人都很難做到，如果做到這一點，從心理戰略上就勝利了一半！他說，只想著追求經濟利益，就容易失去了做餐飲業本質，這是很多餐廳陷入困境的根本原因。

生意不好，最容易陷入的循環是：就想著用次等原料代替上好原料，就想著如何把分量最小的菜賣到最高的價錢，就想著如何精簡員工、減少服務，這樣的做法，確實“節流”，但是直接扼殺了“開源”，恰恰把原來還有希望生還的餐廳，直接推進死亡的境地。相反，如果想讓生意下降的餐廳出現逆轉，往往是這個老板具有強大心理承受力：越是下降，越是舍得投入，越是把產品做好、越是講品質，即使來一位客人，也讓他保證下次再想來。這是大久保一彥考察1萬家店鋪最后得出的終極結論的第一條。

2要消除“生意不好”的氣場

生意越好，顧客越相信你——這是無言的“背書”。生意不好是有氣場的，只有徹底消除“生意不好”的氣場，餐飲店才能起死回生。什么是“生意不好”的氣場？

比如冬天一進門很冷，夏天一進門很熱，門前不衛生，服務員無精打采，燈光很暗淡，餐椅不整齊，桌面不干凈，廚房臟亂差，服務員和顧客交流冷冰冰……這些，都足以止住顧客進店腳步。另外，最重要的是，與顧客的接觸點（菜單、海報、招貼）到處寫滿促銷廣告和打折的信息，這些“迫切的想法”越早傳遞給顧客，顧客的感覺就會越差。

3不要降價，“提價”才能挽救店鋪

生意不好，餐飲老板們最先的選擇就是：降價！大久保一彥說：他研究過無數死掉的餐飲店鋪，都死在這一條上！相反，起死回生的店鋪選擇的幾乎都是，要么保價、要么提價！很多生意不好的餐飲店，都被毛利率束縛住了，完全是按部就班的競爭，陷入到低價競爭的漩渦之中。

他們出于控制毛利的需要，使得飯菜的質量也無法保證，飯菜質量差導致生意更差，一步一步的進入到惡性循環之中。只有提價才能擺脫低級別的競爭。在提高價格的同時，推出更好品質的產品，這樣顧客才會上門，而且讓顧客擺脫固有印象而刮目相看。沒有什么能比讓顧客感覺到菜品的震驚更重要的了。

4要明確“我要賣什么”

有很多的小館子，開在路邊，看起來又破又舊，價格又貴的要死，但天天排隊，這樣店才是值得餐飲人學習的目標。現在，越來越多的餐飲店把錢花在裝修上，結果導致了人們在付飯錢的時候，感覺好像是在付場地費。因此，對非連鎖的個人餐飲店來說，即使資金不足，也可以把弱項變為強項，追求“好吃、高價、破舊”。

現在的連鎖餐飲店因為標準化、口味單一等原因，正在逐漸失去顧客的支持，現在正是個體餐飲店獲勝的一個大好機會！

5顧客感動要靠“表演”

顧客選擇太多，單純依靠產品還無法徹底征服顧客，只有經營有方才能表現出自己的不同。餐飲業已經進入“劇院時代”，需要各角色的“協調搭配”，必須想方設法讓顧客感動。工作人員、內部裝修、各工作的協調配合，都會營造出一種餐廳的氣氛。細微的一點點用心，都可以讓人感動。

因此，今天的餐飲店，僅僅依靠前廳的“專家”或者后廚的“大師”，已經無法取勝，更重要的是，要有一個“導演”，每天帶著挑剔的眼光去發現某個部分的缺失或者不完備，讓這一臺戲上演得更精彩。

6考慮給顧客帶來豐富的體驗

業界的很多規格和標準，如標準菜譜、操作手冊等等，都只是最低標準的要求，不是為了給顧客帶來喜悅和開心而制定的。現在，要想生意變好，就要忘掉業界的標準，為了顧客的滿意，制定自己的標準。

把自己當做主角，把個人的價值觀、信念、宏偉夢想都將傳達給顧客，這些才是“后餐飲普及時代”的關鍵詞！