一家小火鍋，如何做到一年銷售22億，凈賺2個億！

一個改變品牌命運的學習平臺

這家小火鍋以低調的態勢，卻在餐飲行業上演著一個快火鍋之王的商業傳奇。

2014年12月，呷哺呷哺成功在香港上市，而2014年，呷哺呷哺的業績做到了22.02億，凈利潤高達1.86億元。而今年（2015年）業績仍在增長，預計達到25億，凈利潤超過2億。

17年時間，500家店，從開始長達5年的生意不景氣，卻一直在堅持，并且不斷調整、修改，到最終單店成功，7年后開始快速擴張，9天一個店的速度飛速擴張，并且所有店面直營，最終成為快火鍋之王，幾乎店店天天火爆，排隊更是屢見不鮮的狀況，在北京一個城市就實現了收入超過15億、凈利潤超過1億的好業績。

一個臺灣人的北京淘金夢

淘金，是每個人的夢想。

90年代初，北京音樂家王啟明與妻子郭燕，懷著對美好生活的渴望，來到了神往以久的美國。然而，一切并不完全像他們想象中的一樣美好。通過奮斗，王啟明終于成為一位富翁，但卻付出了巨大代價——這是1993年在風靡全國的電視連續劇《北京人在紐約》的故事情節，也在這一年，臺灣桃園縣人賀光啟與妻子踏上了北京的土地，成為“京漂”一族，開始了創業的生活。

當賀光啟與妻子乘坐的班機緩緩降落在北京首都機場時，他們心里的喜悅難以言表。在趕往市區的路上，賀光啟并沒有看到他想象當中那個繁華的北京，街上滿地跑著天津大發的面包車，高檔的五星級酒店也非常少。

當時，在很多到國內發展的臺灣人中，賀光啟應該算是“另類”，那時大部分的臺商都會選擇到廣州、深圳、上海、浙江等沿海地區發展，而賀光啟選擇的卻是北京。

“最終在北京發展，其實是有一點陰錯陽差，誤打誤撞的情況。”呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長賀光啟告訴記者。

最初，賀光啟是打算在北京投資做首飾，然后出口外銷。正是看到當時低廉的勞動力和廉價的生產成本優勢，賀光啟才從臺灣來到內地。在進行一年多的籌備和考察后，1994年，終于拿到了企業經營執照的賀光啟喜形于色。

賀光啟清晰地記得當時自己到處跑手續的那些經歷：去十八里店報關；去各處采購材料等等，雖然有些辛苦，但他卻覺得很有奔頭。

當時首飾在內地非常暢銷，對外出口更是供不應求。幾年中，賀光啟賺得盆滿缽滿。雖然賀光啟也曾在國外賺過不少錢，但他更難忘回到內地后賺到的第一桶金。

從賣首飾到搞餐飲，行業跨度顯然很大，一個不起眼的項目，卻讓賀光啟找到了財富的秘密。如今，賀光啟每天都忙著察看新店鋪的選址，他每天的工作日程一般是：上午在辦公室處理公司事務性的工作，下午回到北京城里視察各個店鋪的營業情況，與供應商交流。

發現商機

1996年，北京珠寶市場開始逐步蕭條，大量的首飾堆在倉庫里賣不出去。而賀光啟正頭疼不知下一步該做什么，他偶然發現北京速食業的市場似乎不錯。

于是，賀光啟開始考察速食市場，當時的速食市場基本上是由麥當勞和肯德基一統天下。一次，賀光啟應朋友之邀吃火鍋，他發現北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋為主，幾個人圍坐一起吃。而臺灣已經流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，賀光啟覺得出于環保和安全的需求，政府在未來一定會鼓勵使用清潔燃料。如果能開家吧臺式火鍋店，應該受歡迎。

隨后，賀光啟以每臺700臺幣的價格從臺灣購進幾十臺電磁爐，以此為賣點，在北京的西單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

在臺灣，只要看到“呷哺”，人們就知道是吃的。因為越難念，顧客越容易記住。本來他想給店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太長了顯得繁瑣，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”四個字，不長不短，很容易記住。

最初，賀光啟想從臺灣招聘人才負責經營，但由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且呷哺呷哺總有一天要本土化。

賀光啟在北京選好人才后，開始設計中央廚房，所有器具、食材都由中央廚房直接配送到店。

早期，賀光啟認為營業額應該是不成問題的，自己的妙點子加上先進設備，還怕大眾不搶著來嘗鮮嗎？不料他失算了。火鍋店在剛成立時，一天竟賣不出去三鍋，隨后很長一段時間里，賀光啟的火鍋店一直都沒有火起來。

北方人習慣大家圍在一起吃火鍋，針對這種新興的速食業的分餐，很多人不接受，因觀念不同而導致難于理解和認同。此外，賀光啟開始是直接從臺灣采購調料再運到北京，可到了北京之后，發現不合本地食客的口味。

賀光啟只好尋找出路。他請廚師針對北方人的口味制做了多種調料，然后請消費者來免費試吃，中間還贈送一些小禮物。事后，賀光啟認真聽取食客的意見，經過無數次的調查，用了半年時間才最終定下調料的口味。

為了保證原材料牛羊肉的品質，內蒙古發生雪災那年，賀光啟率隊冒著大雪開車到內蒙古尋找優質貨源。他們挨家挨戶地去看，走進廠房里去看有沒有庫存、產品的質量怎么樣。然后租車全程從內蒙押運到北京。

但賀光啟的辛苦付出，并沒有換回相應的回報。店鋪還是沒有盈利，而北京日益膨脹的消費需求，加上外來餐飲紛紛進入北京市場，讓賀光啟開始深思是否應該轉換經營戰略。

沒曾想，2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機會。北京人之前不能接受的一人一鍋制，在非典期間大受歡迎，此后人們吃火鍋時便認準了呷哺呷哺。

隨著市場的打開，品牌也很快樹立起來，賀光啟的壓力稍有減輕，但他并不滿足于賺點小錢就收手，他趁熱打鐵，擴大規模，開了第二家分店。新店選在人流量密集的購物中心，目標客戶定位于逛商場的年輕人，吸引他們逛累了之后來店里就餐。

2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。隨著規模的擴大，呷哺呷哺吧臺式的經營優勢開始體現：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加了30%以上。

除了大型購物中心，寫字樓密集地區是呷哺呷哺另一個選址重點。白領去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火鍋分餐較衛生。這兩個特點使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務餐，比請同事或客戶吃普通快餐正式得多。

擴張

走出困境，賀光啟展示出經商者的智慧。“9天開一個新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴張形成極大反差。他說：“以每9天一家開店的速度拓展，是我們的一個目標”。

在擴張速度加快的同時，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業額的增長而增長，甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店。賀光啟承認，呷哺呷哺在店面上并不難復制，但這個精明的臺灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對于飲料，呷哺呷哺與可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款，只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。

這個“類似”被限制在吧臺類火鍋快餐之內，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時，在物業方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協議，這種協議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業里唯一的快餐火鍋店。

“呷哺呷哺之所以能快速擴張，主要在于原材料品質。”賀光啟說，呷哺呷哺公司能保證消費者吃到全中國最好的農副產品基地的產品，而且是國內各地當天送來的最新鮮的農特產品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮。

除與供應商的穩定的合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于人流量密集的商場、大賣場，或寫字樓密集的地區。賀光啟同時不斷對呷哺呷哺最優的開店模型進行優化和改善，小到吧臺座位高度的設定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內管線的布置、新店節慶的宣傳等細節。

而在餐飲公司最核心的翻臺率上，據呷哺呷哺提供的數據，其平均翻臺率能達到7，而普通火鍋店的翻臺率僅在3-4之間。而據投資者的評估，即使與麥當勞、肯德基等洋快餐企業比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優勢。

呷哺呷哺的發展速度及不斷增長的業績，使得眾多風險投資對于呷哺連鎖欲罷不能。2007年的一天，英聯投資主動找到賀光啟，通過近一年時間的無數次反復協商，最后確認對賀光啟進行投資。

2008年11月11日，英聯投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬美元，并獲得該公司的多數股權。

“呷哺呷哺的業績顯示它在任何經濟環境中都會成長良好，此項交易表明，英聯重視向那些成長潛力巨大和消費群體廣闊的行業投資的戰略。我相信，盡管目前經濟放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發展。英聯非常贊賞呷哺呷哺創造了一個既營養健康又經濟實惠的中式快餐模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐體驗帶給更多的中國消費者。”英聯中國區總裁林明安如是說。

賀光啟表示，英聯私募的經營理念先進，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經驗，包括合理選址等方面。“未來呷哺呷哺還將著手引入進口原材料，逐步向高端餐飲領域拓展。”

在去年金融危機的非常時期，呷哺呷哺仍開設新店超過40家，店面增長幅度達67%，遠高于上一年。這一數字甚至與該公司前10年的開店總和不相上下。此外，其去年的營業額達到約4億元，利潤增長幅度超過70%。呷哺呷哺在餐飲市場中的巨大潛力正是英聯私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地開設了100多家店面，2010年店面數將達到150家。

目前，除北京總部外，賀光啟已在上海成立了第一家分公司。“我們可能會用5年的時間，將分公司增加到5家。每家分公司將直接管理200-300家店面。”賀光啟對記者說。

如今，賀光啟的發展目標已經不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來還會走出國門，發展東南亞市場，發展那里的區域代理，亞洲很多國家都有吃火鍋的習慣。”賀光啟展望說。

成功上市

經過16年的征程，呷哺呷哺于2014年12月17日成功于香港聯合交易所有限公司上市。 2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民幣22.02億元。凈利潤較2013年同期上升31.8%，至人民幣1.86億元。而2015年依然實現增長，上半年凈利潤比2014年同期增長19.6%。

目前，呷哺呷哺成功將餐廳網絡擴張至中國黑龍江省及湖北省。截至2015年6月30日，呷哺呷哺于中國八個省份的31個城市、以及三個直轄市(北京、天津及上海)擁有500間直營餐廳。

呷哺呷哺已成功上市，將成“快速休閑火鍋第一股”。那么，吧臺火鍋是如何控制成本，保持高性價比的呢？

控制成本7方法：

1、獨特的裝修設計不僅裝修成本低，而且員工顧客比率、翻座率高

2、火鍋自助不需廚師，各種套餐物超所值提高人均消費

3、食材集中采購，較強的采購成本控制能力

4、特制調料湯底統一生產加工，保護公司專有配方

5、完善的物流體系保障食材新鮮供應

6、復制性強，平均開店成本低

7、租金開支控制在收入12%-13%之間

以下以近期遞交港交所上市申請的呷哺呷哺的公開數據為例，為大家詳細分析吧臺火鍋在控制成本方面的秘密。

中國快速休閑火鍋（也被人稱作吧臺火鍋）市場，其作為餐飲界一新興的細分市場雖規模較小，但過去五年增速迅猛，從2008年的13億元增長至2013年的39億元，年復合增長率為23.4%，占中國快速休閑市場的30.7%，占中國快餐市場的0.7%。預計未來預計未來五年年復合增長率為25.5%，到2018年將達120億元。

一人一鍋、U型吧臺、簡單顏色風格，這都是近幾年火爆的吧臺火鍋給人的印象。在這種看起來簡單的業務模式下，卻有著自己獨特的商業道理。其突出特點就是與傳統火鍋相比投入成本低、人均消費低、翻臺率高。

1、獨特的裝修設計不僅裝修成本低，而且員工顧客比率、翻座率高

橙色裝修風格顯得異常溫暖，吸引工薪階層。可以最大程度節省空間，每家店面雖然建筑面積僅為200-300平米，但可容納100名顧客同時就餐。店面一般每五年裝修一次，裝修費用僅為70萬元。U型吧臺也便于接待單獨用餐者，擴大了目標市場，進一步與傳統火鍋用餐模式區分開。員工顧客比率和翻桌率也隨之提高，平均每個員工可服務10-12名顧客，翻座率高達4倍左右。

2、火鍋自助不需廚師，各種套餐物超所值提高人均消費

火鍋菜肴自助，店內不需廚師，餐廳僅有很少的食品配置空間及員工。更重要的是食品配置過程的簡化可以使餐廳多數員工可以專注于向顧客提供高品質服務，如每個服務員都攜帶鏈接中央IT系統用于處理訂單的手持點餐終端；點餐信息可自動傳輸至餐廳廚房及收銀員，減少出錯幾率并確保了服務的速度。肥牛羊等套餐的推出讓顧客覺得物有所值，有助于提高人均消費和利潤率。

3、食材集中采購，較強的采購成本控制能力

公司集中采購占比近年來基本維持在90%。集中采購的好處在保證食品質量的同時也有利于提供采購成本控制能力，降低采購成本。

公司通過訂立框架協議、與多家供應商合作、大規模采購等方式控制成本。從下圖可以看到，過去三年公司主要食材的采購成本漲幅僅為市場價格漲幅的一半左右。

4、特制調料湯底統一生產加工，保護公司專有配方

下面再說說讓多少食客趨之若鶩的調料和湯底，公司為了保護其專有配方及其的一致性，調料和湯底全部由位于北京的中央食品加工廠生產。另外還在北京、上海的兩家第三方食品加工廠進行調配和包裝。

2011年產能利用率較低，之后餐廳不斷擴張，產能利用率不斷提升，在2013年5月公司還投入了一批新的設備。公司計劃進一步擴建北京和上海的食品加工廠，到2017年北京產能將達7000噸鍋底和1萬噸調料可供應500家新餐廳；到2019年上海產能將達4000頓鍋底和6000頓調料，可供應500家新餐廳。

5、完善的物流體系保障食材新鮮供應

公司物流體系如下圖，各物流設施服務范圍為400公里。目前除中央配送中心其余全是租賃的，租期為1-2年。且未來公司還投入分別投資180萬用于擴充北京和上海的物流和生產中心。

6、復制性強，平均開店成本僅為120萬，全國大范圍擴張可期

因為公司業務模式簡單，且標準化程度高，所以復制性很強，鑒于目前北京餐廳數量占比近六成，隨著公司向全國擴張，增長空間巨大。

從下圖可以看到過去公司開店數量不斷增加。公司最快的開店速度達到每四天新開一家店。北京以外的新開餐廳在3個月內即可實現收支平衡，北京以外的新開餐廳則在2個半月就可實現收支平衡。大部分餐廳14個月就可收購所有現金投資。每家餐廳的平均資本成本為120萬元。

過去公司在北京地區的餐廳數量占比已出現大幅下降，從2011年的73.7%下降至了2014年上半年的58.7%。

從公司未來開店計劃可以看到公司正在不斷加大北京、上海、天津以外的城市的開店進程。主要側重省份有河北、遼寧、江蘇、山東、河南、山西、浙江、陜西、吉林、廣東等。且預期每家餐廳的平均資本開支為130萬元。

7、租金開支在收入中占比控制在12-13%，租金成本控制能力較強

從過往業績來看公司租金開支在收入中占比控制良好多穩定在12-13%之間，租金價格變化不大，近兩年多維持在每月每平米220-230之間。

截至2013年6月30日，店面平均租期為6年，租約多為6-8年。其中有9.3%（按數量）、8.6%（按建筑面積）的餐廳將于一年內租約到期。租約一般有1個半月的免租期以便裝修或翻新，大多數餐廳為浮動租金合約，所付租金為約定的最低租金、根據銷售額而定的或然租金中的較高者。從以下兩張圖可以看到最低租金在總租金中占比較大近90%且不斷提升，其中浮動租金安排也占到近五成。

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