——《餐飲時報》原創采訪

口述人：鐘海寧

2011年，因為家庭原因，我來到黑龍江齊齊哈爾。

到了這個城市，人生地不熟，就想先隨便找個工作。看見一家很大的韓式烤肉餐廳在招聘總經理，我就去應聘了。其實我之前不是做餐飲的，一直在公安系統工作，大學上的是警官學校。

和老板面談后，可能我的一些想法和他有共鳴，盡管我沒餐飲經驗，他竟立馬決定讓我勝任總經理、第二天就上班。

老板是一個很深沉的人，很有思想，對人很好，但他的主業不是餐飲，因此自己沒有精力打理。

到了店里才發現：這家餐廳1800平方米，110張臺，平均日營業額也就8000元左右，到了中午用餐時間，大廳一大片空位，看著心里都“發毛”，每天幾千元的賠錢。生意不好，最要命的是員工還特別多，前廳、后廚人數有100多人，經常的現象是：員工比顧客還多！

內行人可以算算，老板一天賠多少錢！因為房子是老板自己個人的，沒有房租壓力，所以這家店開業近1年，盡管一直在賠錢，但是依然在堅持運轉。

作為一個外行人，盡管對餐飲行業不是很了解，但是經營的本質是相同的：那就是用最少的成本發揮最大的效益，而達到這樣的效果，依賴于產品的優化、人員積極性的調動。而這家店，經過我幾天的觀察，就是敗在這方面：

1.一家韓式烤肉店，竟然有400多道菜！除了烤制類菜品，還配有多道五花八門的小菜小吃。厚厚的菜譜，顧客點菜時翻來翻去不知道點什么！

2.菜太多，后廚隨之人員配備超編，有40多人，前廳50多人，傳菜28人，大部分時間都在閑置。

所以，我決定：改變就要先從產品、人員入手。

于是，我進行了如下“改革”：

很多人在點菜時會有選擇困難癥，菜品越多顧客越無從選擇。而當時我們的菜品更是高達400多道，顧客翻來翻去，經常半小時點不完菜，這樣的點餐效率可想而知。

另外，因為我們是中低端定位，顧客以工薪階層為主。我發現，若沒有特殊情況，他們點菜時會本能的跳過一些高價菜，選擇一些價格相對便宜、分量看起來較大的菜品。

基于這兩點，當即決定如此“砍菜”： 1、屏蔽高價菜，單價高于50元的，全部砍掉。

2、點擊率低，只在菜譜上有名卻實際產生不了多少營業額的菜，砍掉！

3、操作復雜、在后廚需要人工多、費時費事的菜，砍掉！

4、顧客點擊率高、有代表性的菜，保留！

5、讓前廳點菜員參與選擇，她們認為“好賣”的菜，保留！

注意——在這過程中，我沒有讓后廚人員參與意見，

一是因為菜譜是他們定的，讓他們刪減菜品，比砍他們的肉還會難；

二、后廚定菜，看的是菜品本身，而未必代表顧客需求；

三、我們是要保留“好賣”的菜，非展示廚師技術的菜品。

很多大廚在應聘時會展示自己的“功夫菜”，有的甚至非常費工費時、原料難找，這樣的菜不是不好，是不符合我們餐廳的定位。

因為我知道，這個階段，我們是“求生存”，一切圍繞“讓顧客能再次來”。這個目標，就像一個圓心，把我們所做的一切，都要在心里問自己一下：我們這樣做，顧客吃完一次，還會再來嗎？

親愛的朋友們，當你把所有做法都這樣問一遍自己時，沒有做不好的生意！

就這樣，短短幾天時間，一下砍掉60%的菜，菜譜一下變薄了！

眼見的效果就是：

顧客點菜時間急速變短！

廚房備料越來越少，浪費變少！

原料由原來總是用冷凍存儲幾天的，變為當日進當日用，更新鮮！

之前，這個店用的“大師”特別多，工資薪水都在當時的行情中屬于非常高的段位。而實際上，1800平的店，一天賣8000元，可想而知“大師”發揮了多大的作用。

大師，永遠挽救不了垂死的經營；挽救經營的，一定是思路。

幸好老板非常好，他用人不疑，店面交給我以后直接任我“改革”，于是，我挨個找“大師”談話：店面經營人人有責，每天賠錢，用不了高薪水的“大師”，有兩個選擇可以做：一、要么自降身價，薪水折半；二、要么自己找更好出路。

就這樣，“自視甚高”的“大師”走了一批，同時也留下一批“大師”手下的、真正實際在灶臺上干活的小廚師們。

我問他們：你們能撐起來嗎？

他們回答：這些活兒，平時也是我們干，不是“大師”干的。

就這樣，后廚砍掉了40%，一批年輕的小伙子成為主力軍。

后廚工資隨之銳減。

對前廳的改革，得益于我之前的在公安系統工作。

1、將前廳整個大區劃分為8個小區。

4個大區、4個小區，然后宣布：以后大家的工資不再固定，而是根據各個區的營業額提成來決定，8個小區實行“聯產承包責任制”，每個小區設一個組長，誰有能力誰當組長承包，組長可以自己組建團隊，搭伴結伙；小組用人數量，大區原則以5—6人組成，小區2—3人組成，在此基礎上多1人、少1人組長可以自己決定，但是提成只和營業額掛鉤，不和人數相關。也就是說，人少了多分錢，人多了人均就會少。

第一步：選組長。組長不任命，由民主選舉產生，每個人投兩票，可以投自己，票數最高的8位任組長。

第二步：互相投票，組長員工互選。組長選員工，員工也選組長，自由組合。互相選擇了，就可以分到一組，沒有互相選的，可以再自由協商。

結果沒想到，通過互相選擇，就基本達到了正常的配備（大區原則以5—6人組成，小區2—3人組成），那些沒被選擇上的，也就自動離崗了。

這樣，前廳員工由原來的58人直線下降到了34人！

2、拿出營業額的1.5％作為小組分紅。

前廳實行區域管理，每個小區的收入和小區內產生的營業額直接掛鉤，拿出營業額的1.5％作為小組分紅。

3、小區PK，實行積分考核。

把管理變成考核。除了營業額和小組掛鉤，我們還對各個小組進行積分考核，考核包括營業額、包括服務態度、衛生、儀容儀表，全部以小組為單位，每個月積分獎勵一次：第一名獎勵800元，第二名獎勵500元，第三名300元。最后一名不罰，但是連續兩次最后一名，組長重選。

4、“聯產承包責任制”效果如何，我直接講后來產生的效果：

每個小區的人員由原來對營業額漠不關心，到每餐都關心自己小區賣了多少錢；

在組長的帶領下，小組內每個人配合特別好，忙時一起看臺，分好誰負責買單、誰負責送客；

主動和顧客交流談話、主動給顧客送名片，希望顧客下次來時直接找她訂餐；

再也沒有出現跑單現象；

服務質量明顯提升，顧客感受到從來沒有的熱情。

從此，由坐等顧客上門，到小組員工主動聯絡顧客、顧客直接找服務員訂餐。這是開業以來近1年從來沒有出現的現象。

同時，各組長可以根據自己小區情況自行優化內部結構，裁減人員。這樣，整個餐廳的人力發揮到了最大效益。

不管怎么精兵簡政，如果賣出去的菜沒有利潤，一切等于白費。

于是，我們接下來的工作，就是帶動全體人員開始計算毛利，將留下的每道菜進行重新擺放、裝飾，分量重新調整，確保讓顧客感覺更實惠，但是毛利要可控。

讓大家計算毛利的目的還有一點，就是讓每個人有“算賬”的意識，后廚人人心中有數：如果不按照標準份，要么損傷顧客，要么損傷自己；前廳人員點單時，也要心里明白：顧客點菜時如何進行適時引導。

這一招，很多人一聽肯定會嚇一跳！

尤其最近一兩年很多時尚餐飲慣用打折吸人氣，甚至不惜以賠錢為代價。其實我對這一點，并不認同。

先說說當時的情況：當時的烤肉市場毛利都定得相當高，遠遠超出正常經營范圍。我們在定“全場5折”之前，先做了一項工作：摸底了全市烤肉店的菜品價格，把他們每家最高的菜品價都列出來，我們要求“同一道菜品，折前價不高于別的烤肉店的最高價；折后價毛利不低于50%。”

就這樣，我們通過打折的形式自降身價，讓利顧客，10天內，人氣急劇飆升，半個月時基本都能滿座了！

再強調一點，在這個過程中，我們做的很好的一點就是：一定不要把這些來的顧客當“羊”宰，一定看做這是顧客給我們的一次機會，他們能不能來、能不能持續還有別人來，就看我們是否把握住了這個機會！

我反復把這句話給團隊講，慶幸的是，這句話確實起到了作用，也對我們后續的持續經營起到了決定性作用。

就這樣，營業額從開始的一天8000元，后來到10000元，第一個月就從原來的虧損，純利1.8萬元；再到后來，日營業額從二三萬節節攀升，再后來到日營七八萬，后來趕上春節好時候，最高的一天達到折前18萬。

以上，都是我剛剛進這家店的“改革”做法，當然后來還跟進了很多基礎管理、基礎員工培訓，還有不斷地優化產品，總之，我們一切的定位、定價、銷售，都圍繞一個主題：顧客下次還能來！

我想，如果能把握這個“圓心”，你做的一切都不會偏離。

最后——

《餐飲時報》每天都會有同行詢問：

生意不好，找不到原因，怎么辦？

生意莫名下降，怎么回事？

看完這篇文章，可以問一下自己：

你的團隊是不是真正調動起來了？

你的產品是不是顧客無從選擇？

顧客來你這里，還會不會再回來？

今天這篇采訪，相信給很多同行啟發

——《餐飲時報》時刻關注餐飲動態，和全國餐飲人一起進步！