從18平米的居民房一角開始，8年時間，武圣羊雜割在北京開了近百家門店，人均20元卻一年時間就做了2個億。面對競爭愈發激烈的快餐市場，董事長王剛有了一些新的思考。
武圣羊雜割董事長王剛談快餐出路
從食品添加劑銷售干到小餐館老板，然后和別人合伙開了幾年韓式燒烤店，王剛作為現在武圣羊雜割的董事長也算是多次創業者了。
創業地選擇的城市一是要大，二是要社會環境好，安全。品類的選擇一是要投資小，二是要市場空白。對于最終確定的羊湯品類，基于了他早些年的創業經驗。
“后來去日本考察時我就發現，他們能實現品牌千家門店統一的最直接原因就在于效率，產品更集約，人效更高，成本最低。”于是人均20元的羊湯就這樣誕生在了武圣路，從居民樓客廳扒出了一個18平米大的小門臉，季度房租加設備和裝修總共花了5萬元。直到現在，羊湯仍然是他們最主要的單品，占到了銷售額的近80%。
△武圣羊雜割門頭
初創：
親力親為，“客人”變“貴人”
09年2月中旬武圣第一家門店開業，從每天三四百元一家門店，到后來最多能賣三、四千元，核算下來兩家店當時一年至少能賺將近一百萬。
他們怎么做到的？
那時王剛和媳婦負責管店，擦地、擦桌子、上菜，親力親為做任何事，這讓很多顧客十分詫異，雖然他們看來有些落魄，但言談舉止不像是做小店的人。顧客覺得產品不錯，為了鼓勵他們，于是開始親自帶人來，還囑咐：不要輕易放棄，堅持住。
王剛記得最清楚的一個客人，一天來店里四次。早上鍛煉完自己來吃覺得挺好，中午就把家里人帶來，晚上帶同事，夜里再叫上朋友。諸如這樣的顧客有很多，不僅每天定時坐地鐵下班后來用餐，還會幫助他們傳播品牌。
談起武圣初創的成功，王剛董事長說：“投資型創業不容易成功的原因在于投資人沒辦法去管店，雇的職業人水平高的也來不了，能成的企業大多是老板親自把小店做大，親自招待客人，發現問題解決問題。”
餐廳有了活路，他們站穩了腳跟，王剛叫來了弟弟一家，2個月后就開了第二家店。
你可以說最初的武圣羊雜割算是個野戰部隊，但卻發展得似乎比正規軍更迅猛。包括選址，靠著老板的親力親為也是可見一斑。
“像我們選址，從來沒看過什么書，就是憑自己的感覺。別家品牌是業務員去，等確定的時候可能一個月過去了，但我們是直接老板過去，確定好當時就交錢，好處是我們把好店拿到手了，盡管也有過失誤，但機會抓住了哪怕是失敗了，都算成功。”
就這樣，王剛一家人用一年時間就迅速開出了三家門店。
擴店：
內部專業化，單數開店，雙數管理
轉眼30家門店牌匾遍布京城各個地方，但此時的武圣卻沒有辦公室、沒有職業經理人，王剛四處盯店，弟弟選址找房子，媳婦管錢，仍然是家人一步一步用腳踩出的路子。
“要想擴張就要有一個目標，界定一個行業比你大的目標標地。我界定的是呷哺，當我把呷哺的小火鍋變為一碗羊湯的時候，它就是我的目標企業，它在北京能開五、六百家，那我也能開。怎么開呢？要看自己的基礎和團隊。”
△武圣羊雜割優秀店長
真正開始對于品類和品牌的思考是從2013年下半年開始，企業開始引進專業人才，成立管理組，開始補充財務、運營、經理人等人才。最初30家門店因為沒有品牌，品類也較小，招到的外行人偏多，因此大部分是親戚介紹親戚，到了后來，他們采取“員工培養員工”的方式，每個店用更少的人工，將每個人的能量發揮到最大。
王剛董事長說：“盲目開店消耗的第一是錢，還有人。資金跟不上不行，人跟不上開一個就得關一個。”武圣開店最多的一年2015年達到30個門店，到現在已經有近100家。對于如何看待小品牌盲目開店這件事，王剛得出結論：相比資金，具備人的時候開店成功率最高，門店最穩固。
慢慢地他們形成了相對固定的開店周期，每逢單數開店，雙數管理。
收縮：
開店占市場，關店穩品牌
餐飲市場大量增加的新品牌都選擇了從快餐入手，就連大飯店也開始做快餐。面臨越來越多同行的競爭，品牌要形成規模就要占有市場，王剛說：“那時我寧肯付出一些不應該付出的成本，哪怕是錯，我也要先把市場占了，因為沒有競爭的生意相對更容易將品牌做大。”
面對鏡頭，武圣董事長王剛也毫不避諱地向紅餐網記者談起了企業關店的情況。
“我們最早關店是因為沒客人，所以就把不掙錢的都關掉，集中到掙錢的地方去。而有足夠的團隊跟我干時，我們就可以擴張開店。到現在武圣一共關了20家門店，一部分是被動型的，因為拆遷、證照不全等；還有一部分是主動型，在于選址、管理等問題，15-16年我們關店最少。”
當不需要靠每個門店都來養活企業時，那些曾經為了占領市場而開的門店就要關掉，從談話中得知，2017年將是他們的“關店年”。其實餐飲企業真實的發展狀態恰恰是對于開店和關店、擴張與收縮之間節奏的把控，每個階段的活法不同，并非只有不斷地擴張才是企業活的好的象征。
△武圣羊雜割知春里店
地區品牌到全國品牌的蛻變
中餐品牌無論是什么品類，最大的瓶頸就在于沒辦法做到統一，這里面包括既有認知的統一、口味的統一等。把品牌正確的歸到大市場上，將地區品牌變為全國品牌，有著山西羊湯基因的武圣要怎么做到？
1.品牌口號的四次更迭
最初的武圣羊雜割為了能產生差異化就起名叫羊雜割，經營過程中很多客人不認可，因此開始對外改叫山西滋補羊湯，人們一看第一是山西的，跟北京的羊湯不一樣，第二叫滋補羊湯，說明這羊湯是熬的對身體好，沒想到改完后營業額增加了一倍。
當時北京普通一碗羊湯只賣四、五塊錢，但武圣的羊湯賣八塊錢一碗，很多客人不理解，覺得價格太貴接受不了，甚至還有人去投訴。“羊湯最貴的其實不是里面的食材，而是熬湯的過程，一天熬7、8個小時賣一鍋湯，一天液化氣用量將近200塊錢，骨頭放60斤有500塊錢，看不見的錢就出去700多。”這樣的解釋王剛也沒辦法一一說給食客，他們就在原先的基礎上加了句話：真材實料營養健康，不實惠不優惠。東西是好東西，最主要傳達產品是定量，營業健康的就是不便宜。當時在微博上引起了轟動，雖然生硬，但人們好奇都來品嘗，然后覺得“挺實惠的呀”。
到了十幾家門店時，王剛認為這樣屌絲的口號雖然個性，但不是企業該有的胸懷。他發現很多女孩來吃為了暖身子，于是將口號改為：能喝出幸福的羊湯，開始強調家的味道、幸福的感覺。
幸福沒辦法讓更多人產生共鳴，跟企業的相關動作關系也不大，因此15年口號再次變動，在后面加了一句：成功是熬出來的。“這時候企業已經有了七、八十家店，在這個品類里也算小有成就，并且創業到現在幫了一千名員工，我認為我是成功的，也才能說這句話。”
△武圣羊雜割董事長王剛
2.地域產品歸類到大品類中
最早以山西特色口味進入北京，地域化很重，當時考慮區分北京當地的特色。到了2015年末，品牌要想發展，就要將山西羊湯歸到羊湯的品類里，將品牌正確的歸到一個大市場中，而非一個地區品牌。
在這方面他們不僅在品牌上將有著地方特色的“羊雜割”改為“羊湯”，更是為了迎合南方市場，在原先羊肉、羊雜湯產品的基礎上增加了魚羊仙，融入了龍利魚加羊肉加青菜和粉的產品形式。
△武圣羊雜割羊肉湯
3.做單品而非爆品
對于單品和爆品的區別，王剛有著非常透徹的理解：單品是既有的東西，把既有的東西從一個繁雜的品類里拿出來，變成單品。而爆品大多是通過創新創造改良出來的，可以撐起一個企業，有一段生命力，但要經常替換。單品有市場基礎、群眾基礎，相比，爆品的根則太淺，很容易讓一個企業因為它變得繁榮，但卻走不遠。
單品做企業是最難的，但卻最扎實，武圣專心研發推廣的就是單品。
4.簡單的事靠自己，復雜的事靠合作
都說餐飲企業突破10家、達到20家門店會有門檻，但是武圣卻一路殺到了30家門店，當時靠的就是親戚員工，到了現在將近百家門店的體量，人才培養是重中之重。他們選擇和海底撈咨詢培訓對接，植入專業的績效考核。同時2017年武圣啟動了全國加盟合作，和蜀海、絕味鴨脖對接，幫助企業實現全國的工廠覆蓋率。
合作是品牌發展道路上必然的路徑，王剛表示，簡單的事情自己來做，復雜的事情就要交給別人去做。
△武圣羊雜割呼家樓店
5.快餐回歸小吃
“我們最早以快餐打法進入餐飲市場，因為傳統小吃很少能做成企業，它的附加值、它的內容都太弱，可能沒辦法撐起一個門店，一個品牌。”
王剛選擇靠傳統小吃的產品，而以快餐的方式對接剛需。當快餐做到30－40%的市場認知程度時，一二線城市可以生存了，做全國推廣卻出現了走不動的狀況。為什么？因為產品或價位沒有更接近老百姓的方式和風格。
因此雖然一開始從快餐切入，但現在他們要返璞歸真，返回來做小吃。“16年下半年我們已經開始了針對傳統小吃進行產品上的豐富，中午依舊是滿足剛需的羊湯產品，晚上則增加羊肉串、羊頭肉、羊肚等適合喝些小酒的休閑餐。我要在中餐里面分出一些吃簡單飯的人。”
△武圣羊雜割醬羊蹄
為了找尋傳統小吃的感覺，哪怕頭三年以快餐模式進入市場時，為了給未來的變化提前打好基礎，王剛并沒有以西式快餐的裝修風格和感覺去做，空間元素仍以傳統形式為主。
“中國飲食文化以“快”來解決生活的基本要求，但是“快”的過程中還是有一定文化的，所以一開始也是為了省錢，也是為了符合產品未來的調性，一直以中式、傳統的環境和小吃產品配合，讓人感覺更放松。”
記者 | 紅餐網_依晴
視頻 | 紅餐網_羅莊
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