魏煒：跨越新時代競爭的3大鴻溝 | 深度好文

幾乎是一夜之間，競爭的新時代走到了我們的面前。如同有著赫赫戰功的正規軍遇上了飄忽不定的游擊隊一樣，那些曾經在商海中搏殺并獲得成功的企業家們也感到熟悉的競爭環境似乎又變得陌生起來，一時陷入了茫然與無措。

企業家們的直覺并沒有錯，的確，新時代的競爭法則正發生著質的改變。這種變化不僅猛烈沖擊著企業和競爭格局，更深刻改變著我們對商業世界的傳統理解。

新時代競爭的特點主要體現在三個方面：

一、競爭的空間層次更加豐富

競爭的主體從一個個具體的企業升級為不同的商業生態系統之間，如騰訊和阿里巴巴兩大互聯網企業的強大不僅僅是自身實力的直接體現，更是來自其所在生態系統的繁榮。

二、競爭的時間密度升級

新時代競爭下的企業三五年經歷的變化甚至比傳統競爭下的企業數十年的進程還要大，從2011年8月發布第一款手機到2014年在國內手機銷量奪冠，小米手機只用了兩年半的時間；

不僅如此，企業間的競爭節奏也在加快，三年為周期的企業戰略規劃已經不像以前那樣適用，無論是傳統競爭對手，還是新興甚至是跨界競爭對手，都按照自己的節奏對市場發起沖擊；

以致于從企業的角度來看，似乎無時不刻的面對不知來自何方的競爭，企業家的掌控力和安全感大大下降。

三、影響的深度和廣度加大

在新時代的競爭之下，顛覆行業霸主、重塑競爭格局已經成為常態；更重要的是，從智能手機到電動汽車，從淘寶、微信到滴滴出行，兼具創新與抱負的企業帶來的是人類生活方式的深刻變革。

面對新時代競爭，有兩類典型的對策：

對策一：歸納思維方式的應用

假定外部商業環境存在的客觀性并對其進行歸類處理，重點是提升企業對商業環境模式識別和應對的能力。

以BCG推出《戰略的本質》一書為代表，作者按照可預測性、可塑性和環境嚴苛性三個維度，將商業環境分為經典型、適應型、愿景型、塑造型和重塑型五類，圍繞每一類的環境要企業制定并實施與之相對應的方案，這種對策下企業的角色更多是被動的應對。

對策二：則是演繹思維的延伸

假定新時代下的商業運行邏輯已經發生了質的變化，如此一來，企業要提升的是自身對新時代競爭的分析和駕馭能力，在新的理論框架指導下洞察競爭的本質，提升企業對可預測性、可塑性的掌控能力；

并圍繞其展開企業活動的設計，這就像人類探索太空的前提是以愛因斯坦的相對論為理論指導，而不是對牛頓力學理論體系進行升級。

選擇第二種對策更具主動性但也更具挑戰，需要企業跨越三大鴻溝：統一商業語言、構建商業思維模式以及匹配執行活動，這也是本文將要呈現的主要內容。

管理者通常認為，企業內戰略決策層與執行層之間的割裂是造成戰略難以落地的重要原因。但有趣的是，我們發現企業經營層內部對戰略內涵的理解差異比他們想象的要大。

尤其是在企業的創始人和職業經理人組成的團隊中，這種分歧更為顯著，企業創始人對業務的分析并不經常從五力模型、SWOT等分析框架著手，卻往往更具對商業本質的洞察力。此外，戰略這個名詞本身也難以滿足時下企業的需求：

一方面，戰略的定義非常豐富，每個人理解的戰略定義本身都存在不同；

另一方面，戰略一詞在商業環境更加不確定、充滿創造力的今天，本身的解釋力也在下降。

以上原因造成了企業經營層對戰略層面的思考難以深入的展開，企業內部的戰略經營會議的產出目標模糊化且效率越發的低下，逐漸蛻化成一種關于企業未來探討的務虛會，亦或是成為公司級工作任務的分配會。

所以進入競爭的新時代，建立起一套通用的商業語言是所要跨越的第一大鴻溝。

站在不同的高度，可以看到截然不同的世界。人們對商業世界的認知結構或商業語言體系的差異，也與視角的不同緊密相關，所以我們首先要明確是從哪個視角出發來觀察商業世界。

企業所在的競爭環境存在企業自身、商業生態系統和商業生態群三層主體，從每層主體的視角出發可以看到三類截然不同的競爭空間。

第一層主體是具體的企業

如亞馬遜、沃爾瑪等，從企業視角出發的思維空間可稱之為戰略空間，它由企業不同戰略選擇的自由度構成。

戰略空間主要有客戶、競爭對手和企業本身三個維度。企業在戰略空間中的關鍵任務是尋找最佳的競爭定位，創造出有利于自己的不對稱優勢。

競爭定位的選擇標準是客戶認可或有良好的成長空間、競爭對手難以輕易取代以及企業的自身優勢能夠得到匹配發揮。

第二層主體是商業生態系統

企業從來不是孤立地創造價值，而是與存在交易關系和從事業務活動的利益相關方組成生態系統，為了共同的目標緊密合作實現價值交付。

從商業生態系統視角出發的思維空間可稱之為商業模式空間，它由企業在生態系統內不同商業模式選擇的自由度構成。

商業模式的本質就是商業生態系統中的不同利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構；

這個交易結構持續交易，會創造出新的價值，同時每一方會按照一定的盈利模式去分配這個價值，如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。

第三層主體是商業生態群

比如零售商業生態群就涵蓋了互聯網電商、實體連鎖店商等不同類型的商業生態系統。從商業生態群視角出發的思維空間可稱之為共生體空間，這個空間是由企業對不同共生體選擇的自由度構成。

共生體是由商業生態群中各類角色及其從事的業務活動在不同價值創造邏輯下組成的有機組織，是對商業生態系統在本質層面的抽象總結。

可以說，不同的價值創造邏輯將導致共生體中的角色構成與業務運作機制迥異。

生態之中的各類角色憑借自身的資源或比較優勢各司其職，通過從事不同的業務活動共同創造價值，是一種共生關系。

三層競爭空間的劃分為企業認知和分析商業世界提供了框架，只有對競爭空間的熟悉和理解，才能理解當前競爭的核心維度、關鍵控制點和競爭潛力等不同概念。

為了取得競爭的成功，企業的經營團隊首先要擁有相似的競爭理解和視野，知道彼此是在哪個空間展開思想的爭鋒。缺少重要統一的商業語言，高質量的決策研討、計劃、準備、組織實施的難度就會非常大；

而戰略、商業模式、共生體等核心概念的濫用（誤用）都會增加企業內部的溝通管理成本和效率。

在統一商業語言之后，企業需要跨越的第二大鴻溝便是構建新時代下的商業思維模式。

商業思維模式是企業經營團隊對商業本質的分析邏輯或思考習慣，反映的是經營團隊對競爭的洞察力與商業環境的判斷。

商業思維模式并不顯性存在，卻直接影響著企業的經營行為；而且思維模式的差異也常常成為企業經營團隊分歧的重要來源，通過厘清、明晰經營團隊成員的思維模式，可以有效的促進經營團隊達成共識。

典型的思維模式包括格局思維模式和生態思維模式。格局思維模式是建立在企業對三個競爭空間的理解和駕馭能力基礎之上的。

空間之上即為格局，企業需要清楚的認知到自身如何從三個空間獲得競爭優勢。具體可以分為兩種思考路徑：

第一種路徑是從戰略空間出發

企業先思考自己能夠解決客戶的哪些痛點或帶來何種問題，發現競爭對手所忽略的薄弱環節，然后隨著企業規模的增長逐漸擴展到商業模式空間和共生體空間，探尋外部需要做何種調整來適應戰略空間的變化。

這種從企業內部到外部、從局部到全局的思考方式，我們稱之為焦點思維。

第二種路徑則是從共生體空間出發

先看是否在生態群層面是否存在新物種出現或演變的可能，然后具體到商業生態系統中尋找到價值和效率最大化的方式，最后聚焦到企業的商業模式與戰略設計。

這種從上到下，從宏觀逐步聚焦到企業層面的思考方式，我們稱之為頂層思維。

焦點思維更符合思考習慣，企業從一個個需求痛點或產品問題出發，更容易展開具象化的針對分析；但是這種思考路徑是以外部商業模式和共生體給定為假設前提，容易局限企業的思維，使企業過早的把資源和精力陷入到局部的精進或競爭中去了。

頂層思維更加抽象且并不易掌握，建立從共生體空間和商業模式空間從外到內思考的習慣非旦夕之功，且思考的廣度和復雜度也因為三個空間的出現成倍增加。

但頂層思維具有兩個方面的優勢：

一是三層空間能夠提供更為全面的機遇集合；

二是企業從三層空間之下可以透徹的看到企業業務的終局狀態；

這樣就可以評估從當下狀態到終局狀態下的哪條路徑最佳，減少了企業走彎路的試錯成本，這就如同象棋對抗，那些將棋盤看成相互關聯作用的整體、能夠走一步、看兩步、想三步的棋手更容易擊敗那些只知道看一步走一步的對手。

三層競爭空間都是相互關聯的，每一空間的決策與行動對其他空間都有影響。

成功的企業家必須對戰略、商業模式和共生體之間的區別與聯系有著充分的了解，自由駕馭兩種思考路徑，進而達到隨心所欲不逾矩的境界，逐漸培養起企業家對焦點問題的敏感度以及宏觀視野的格局感。

生態思維模式關注的則是企業如何看待自身與商業生態系統中不同利益相關方的關系。新時代競爭的到來使得競爭的優勢來源從單一的企業轉向了商業生態層面之后，生態思維模式的重要性也就凸顯出來。

我們從企業對待生態系統的態度和商業模式的復雜度兩個維度出發，對中美互聯網企業進行比較分析，可以發現兩類不同的生態思維模式。

案例企業：Facebook

Facebook的投資并購沿用的是縱向收購邏輯，圍繞著加強自己的基礎、深挖用戶體驗。

一類是為了彌補自身在移動領域的用戶及數據的不足，Facebook原本定位傾向于社交分享，但缺乏即時通信數據這一剛性需求。

因此Facebook收購了WhatsApp和Instagram，在滿足了自身對于數據量以及數據維度要求的同時，也占據了即時通信的有利位置，增加了與用戶接觸的黏性；

另外一類是為了提升Facebook本身的產品技術實力和產品體驗，收購對象大多數為具有技術能力的小型公司，通過收購完善自身性能，以提升用戶體驗。

如通過收購Onavo幫助用戶將智能手機數據消耗最小化，這樣一來Facebook可以提升用戶的流量效率、收集用戶數據來觀察應用趨勢。

Facebook的商業模式自從其上市之初至今都非常清晰：憑借其超過17億的活躍用戶及其對真實用戶信息的精準掌握，Facebook受到了廣告主的青睞，其廣告收入在2016年上半年已經占到總收入的95%以上。

案例企業：人人網

與Facebook同為社交網絡的中國人人網的投資或并購采用的則是橫向收購邏輯。

人人網先后投資了電商類的人人愛購、人人游戲、職業社交網站經緯網、視頻網站56網、地圖導航類的圖吧以及互聯網金融類的大學生分期購物平臺-分期，人人網的投資就相當于Facebook同時投資了Groupon、Zynga、Polyvore、LinkedIn、YouTube、Garmin和Lendingn Club！

人人網的商業模式也更為復雜，以社交網站帶來的流量為起點，人人網在2015年廣告收入只占約20%，超過一半的收入來自包括人人游戲、視頻社交平臺我秀在內的互聯網增值服務(IVAS)，還有20%的收入來自互聯網金融服務，每一塊業務都有相對獨立的商業模式。

人人網短期內進入諸多領域，不僅對公司業務的現金流造成極大的壓力，而且其投資的如游戲、團購、視頻領域都是激烈競爭的業務，當已有游戲進入成熟期而新游戲沒能跟上、團購和視頻網站持續大幅虧損時，對公司利潤影響巨大進而拖累公司股價，限制了公司進一步募資發展的能力。

不止于此，如果我們放眼于中美的互聯網的巨頭企業就可以發現一個有趣的現象。

以BAT（百度、阿里、騰訊）等為代表的中國互聯網企業都致力于培育或做大自身所主導的整個生態系統，其投資或并購的方向是與自身業務具有橫向協同效應的企業，通過商業模式的創新將已經積累起來的流量優勢進行變現。

可以說，每個核心企業的生態系統都是圍繞著從流量的獲取到變現這條主軸展開，結局是雖然百度、阿里、騰訊等巨頭雖然各家的互聯網切入點不同，但最終的商業生態系統的結構布局卻都很相似；

阿里在努力做社交、騰訊也成為了電商京東的戰略投資者、百度則控股了糯米團購，原本分別占據交易、社交、中文搜索三大截然不同的互聯網領域的企業進化為三個相似的生態系統之間的比拼。

反觀美國的互聯網巨頭，雖然谷歌的業務覆蓋范圍已經非常廣泛，從搜索、廣告、地圖、YouTube、Android、Chrome、Googlen nPlay等軟件產品，到谷歌眼鏡、無人汽車、Chromebook筆記本和Nexus手機的硬件產品。

谷歌通過各種方式試圖將世界上可以數字化的信息抓取過來，當有人對這個信息感興趣的時候，谷歌力爭成為你的最佳搜索引擎選擇，利用對搜索結果旁邊的廣告位競價來掙錢；

谷歌的商業模式是非常簡單清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也來自廣告收入，我們很難想象谷歌投資一家團購網站或游戲公司。

美國的互聯網企業也有生態的概念，但其打造生態系統的主導思想是持續強化自身業務競爭力的縱向并購為主，并不追求大而全的生態模式，通過開放接口與橫向企業鏈接，以市場交易的方式結算；

結局是更容易在細分領域涌現出世界級的企業，而且很多企業的團隊規模也不需要很大，如WhatsApp被收購時估值高達190億美金，但其團隊只有50名員工。

這兩種不同的生態思維模式各有特點。

中國的互聯網企業的生態思維模式兼具生態的封閉性與商業模式的復雜性的特點：

中國互聯網企業巨頭更看重自身所處生態系統的全面性和完整性，傾向于對生態系統內部的企業開放互聯接口，這種排他性就迫使許多成長中的企業要么從現有巨頭中幾選一建立穩定的綁定依附關系，要么努力構建一套以自己為主導的生態系統，就像樂視、奇虎360所做的那樣。

在商業模式層面，中國互聯網企業更具創新和探索精神，多是圍繞其所專長的一類人群提供全面的解決方法，試圖抓住每個可能的盈利點，這樣做的優點是能夠從生態系統整體考量而允許局部的虧損，一個有趣的比喻就是所謂的“羊毛出在豬身上”，但結果是商業模式比較復雜，以至于華爾街的投資人都很難理解。

相對而言，美國的互聯網企業的生態思維模式更加開放且商業模式也相對簡單：

美國互聯網企業各有其專精的領域，彼此向生態系統中的合作伙伴開放兼容式的接口，不同利益相關方通過市場交易的方式形成合作，在大的生態之下不同企業間互補式的展開合作，這樣即使是小的企業如果有其專精的領域也可以在開放的生態中獲得成長的空間；

美國互聯網企業的商業模式相對單一，更注重在現有的商業模式下驅動技術和產品的開發，力求擴大自身所在專業領域的領先優勢。

中美互聯網企業的生態思維模式各有千秋，在不同思維模式的指導下企業最終的導向會出現不同的結果。

中國的互聯網企業逐步走向“單一企業多樣化，商業生態同質化”，美國的互聯網企業則會走向“單一企業專業化，商業生態多樣化”；

如果做一個形象的比喻，中國的互聯網生態更像是由一個個相似的灌木叢生態組成，而美國的互聯網生態整體則是由類似于大樹、小草等異質的生態構成。

中國的互聯網生態滿足的是圍繞特定用戶群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演進和模仿性的方式創新成長；美國的互聯網生態則是技術或產品驅動的、面向廣大用戶群體的結構化需求與供給，但柔性弱：美國的互聯網企業更容易崛起，也更容易被顛覆。

企業的生態思維模式是相對穩定的，但不是一成不變的；思維模式一變，格局天地也會大有不同。

跨越新時代競爭的第三大鴻溝是與之匹配新的執行活動。

當競爭優勢的來源逐漸從企業自身轉移至其所在的商業生態，企業的行動邏輯必然也需要隨之調整：此前企業行動的目標都是直接圍繞企業價值的最大化展開的；現在企業的行動邏輯則要兼顧三個方面：

一是如何使得所在生態系統的價值創造空間最大、成長的速度更快；

二是在健康的生態系統中提升企業對生態系統的影響力，最大化企業的價值；

三是節奏的把握，即如何平衡前兩個方面的關系，企業需要拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實現企業與生態系統協同發展。

企業若要幫助做大整個生態系統的價值空間，有三個作用：

一是企業可以引入多元化的利益相關方，促進整個生態系統的繁榮。

案例企業：IBM

IBM的CVC（公司風險投資，Corporaten Venture nCapital）模式就是“產融結合”（產業布局與金融資本結合）的典范：

在資本層面，IBM提供投資資金作為獨立風投的有限合伙人，獨立風投給予IBM利潤回報，同時把投資項目推薦給IBM的風險投資集團(VCG)；

在業務層面，如果業務單元認為該項目符合其戰略需要，由風險投資集團(VCG)對創新公司進行收購,而創新公司則可以進入到IBM的協作創新體系，利用IBM的技術、專家資源來促進創新技術的研發，并獲得IBM銷售渠道的支持。

因此，創新公司的成長既可以為IBM帶來了新的技術和方案，也將能帶動IBM現有業務的發展，給IBM帶來更多的銷售和利潤。

二是可以考慮如何幫助現有生態中的利益相關方壯大成長。

如奔馳作為豪華車的品牌代表，在保證自身汽車產品的領先性之外，奔馳還選擇與怡安翰威特合作，由后者為4S店的關鍵崗位任職者進行資格認證和培訓發展，奔馳通過賦能于4S店經銷商合作伙伴，確保在市場、銷售和售后三個環節能夠帶給消費者一致的高端品牌體驗。

三是通過為利益相關者設計商業模式、圍繞為客戶的用戶設計產品等方式，在增加生態系統需求的同時帶動自身產品的銷售。

例如經濟欠發達的赤道幾內亞既缺乏通信設備又缺乏運營經驗，在進入該國時就為赤道幾內亞提供通信人才培養服務，同時以其綜合知識服務積累為基礎，輔助赤道幾內亞進行產業孵化和項目前期運營，這為華為贏得了長期綁定的合同。

企業在生態系統中尋求自身價值最大化的過程中，需要思考明確自身在整個生態系統中所扮演的角色以及發揮影響力的方式，換句話說就是控制什么以及如何控制。

在明晰生態系統中的角色定位的過程中，企業則需要兩種反直覺的思考。

一種是將生態系統的價值創造與企業的盈利來源分開進行思考

通常而言，企業的價值創造與盈利來源是一致的，如汽車廠商通過出售汽車獲得收入來源。但生態系統走向價值最大化的過程中與企業的價值獲取有時并不一致。

豬八戒網就重新設計了自己的盈利模式，作為中國領先的服務眾包平臺，每天都有超過一萬家的企業、媒體等在豬八戒網上發布需求，服務的交易品涵蓋創意設計、網站建設、網絡營銷等多個領域，同時有近百萬的服務商在這個平臺上提供定制化的服務解決方案。

開始時，定位于平臺的豬八戒網采取抽取20%傭金的方式獲利，但這種盈利來源實際上制約了整個生態的活力；2015年，豬八戒網正式取消了傭金，服務商在平臺可以賺到更多，而豬八戒網則轉向為平臺上積累的大量中小企業提供商標注冊、代帳、法務等服務獲得收入，此舉使得整個平臺的交易量和豬八戒網收入都獲得成倍數的增長。

豬八戒網的案例啟示我們，把生態系統整體的價值創造做到最大，在此基礎上企業盈利模式的設計相對可以更具靈活性和創造性。

此外，掌控生態系統中的關鍵盈利環節也很重要：在2012年及以前，雖然新浪微博的用戶活躍度和影響力非常高，但盈利來源卻并不強勁，一個重要原因就是微博廣告的投放平臺“微博易”與新浪微博并無關系，這就像是新浪微博修建了高速公路但收費站卻由他人所控制了；

現在，新浪微博推出了“微任務”，投放廣告的企業必須通過它來“選擇微博賬號進行商業有償信息的微博原發或轉發”，此舉極大地提升了新浪微博的商業變現能力。

另一種則需要長程思考，不要僅從現在出發，而要前瞻性的預判那些能決定生態系統未來價值創造的關鍵點。

具體包括：稀缺資源，不能隨著生態系統的成長而同規模擴張甚至是不變的資源，如商圈中的黃金地段；

在供給側可以實現邊際成本持續下降的環節，如在整個電腦生態中，IBM最早扮演著統治者的角色，但是它把DOS操作系統外包給當時規模不大的微軟公司，而操作系統的軟件特征使其一旦開發成功其邊際成本極低，微軟迅速攻城略地，以遠超于生態的成長速度擴張為世界級的企業；

在需求側能夠實現邊際價值遞增的環節，如生態系統中的平臺控制者，平臺之上每增加一個消費者或生產者，都能帶來更大的邊際價值，吸引更多的參與者加入其中，就像淘寶網所做的那樣。

具體到如何控制方面，企業可以通過所有權控制與業務活動控制兩個維度綜合使用，強化自身對生態系統的價值創造有貢獻的總影響力。

所有權控制按照程度的不同可以分為控股、參股和非所有權三種狀態；在生態系統中，企業間建立股權控制的關系，獲取資本投資收益并非需要考慮的第一要素，更重要的是通過參控股進入對方企業董事會、進而影響其業務活動與我方相向而行；

所有權控制是一種交易成本非常高的控制活動，進行所有權控制時通常具有要么是目標企業的業務活動是生態系統未來的控制關鍵點，要么是雙方企業建立聯盟性質的合作、共同應對未來的業務風險，亦或是目標企業的業務活動在市場上缺少足夠充分的競爭、存在信息不透明，企業需要進入董事會參與其決策過程。

業務活動控制分為完全由企業內部自己經營的絕對控制、完全通過外部市場交易進行的無控制以及介于前兩者之間、借助軟性影響力展開的相對控制。

相對于所有權控制而言，業務活動控制的手段更加多樣而且靈活、以市場為主導控制方式一般總交易成本更低，但是需要更多的智慧。

縱觀波音公司的整個發展歷程，本身就是一個不斷調整業務活動、改變對整個生態系統控制力的過程。

最開始，波音通過“垂直一體化”的方式生產飛機，從設計、零部件制造到總機組裝，絕大部分工作都由波音獨立完成。到了中期，波音開始把一些不重要、替代性強的零部件交給供應商去做。

在這個階段，波音慢慢將自己局部解放出來，把更大的精力放在“整機設計”和“關鍵環節的控制”上，自己擔任一個“中央集權”的角色：用一整套“技術標準”和“供應鏈管理規則”與供應商合作，比如“波音777”給“電子部件供應商”的規則說明書，就多達2500頁，其中對每個部件都給出了精確的要求和詳細說明。此時，供應商是被動的，只是按規格設計、生產，最后匯總到波音。

后期，波音將自己從“集權者”的角色中釋放出來，讓“供應商”在一個平臺上相互交流和協作，自己則承擔起“平臺的維護者、監督者、推動者和支持者”的角色。波音不再把所有技術都當成“絕密文件”，除了部分非常尖端的技術外，波音對合作伙伴開放所有技術資料和數據。

波音還建造了一個名為“全球協作環境”的實時協作系統，要求所有合作伙伴都必須使用。通過這個系統，“波音787”的設計，由日本、俄羅斯、意大利和美國的“設計伙伴”共同完成，團隊中的成員可以在任何時間、地點，對設計圖進行訪問、檢閱和修訂。

這使波音制定的條條框框大幅簡化，“波音787”給“電子部件供應商”的規則說明書只有20頁。按價值來算，“波音787”的數百萬個零部件中，波音自身只負責生產大約10%—“尾翼”和“最后組裝”。

其余的生產，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美國、日本、法國、英國、意大利、中國等多個國家和地區的供應商。為了運送這些“模塊化”的機體部分，波音改造了3架747客機，使其能運送這些“模塊”，波音稱之為“夢幻運輸機”。最后，波音員工將完成最后一道工序—組裝成總機。

采用“模塊化生產”后，波音787的組裝周期只有3天，比之前足足縮短了兩個星期。波音以更大的商機為愿景，吸引供應商共同承擔風險，投入到參與早期“設計”和“預生產”環節；“供應商”比波音更了解自己工廠如何生產最有效率，以及如何讓自己生產的零部件更好地支持波音的整機制造。

假如用圖形來表示其業務活動結構，第一階段的波音是“線型結構”；第二階段是“星型結構”，波音處于結構中心；第三個階段，則是分布式交流協作的“網狀結構”。

大趨勢就是絕對的“硬控制”力越來越弱，但相對的“軟控制”力越來越強，效率也越來越高。

所有權控制與業務活動控制兩種控制手段各有優劣，企業可以根據情況的不同綜合選擇控制工具，最大化企業價值。當騰訊在2011年決定將其生態思維模式轉向開放時，其對生態系統的控制手段也隨之進行了調整。

在此之前，騰訊追求的絕對硬控制，由自己親自組織資源去做的方式進入目標拓展領域；騰訊雖然強大，卻很難做到涉及的領域個個都有優勢，如拍拍網、騰訊搜搜等。

此后，騰訊則是調整為相對軟控制，通過戰略投資進入目標企業，同時強化自身與目標企業的業務互動，這種轉變從騰訊先后投資的京東、大眾點評、滴滴出行等重量級收購都可以看出，如騰訊2014年戰略投資京東，將自身的電商業務并入京東，同時向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置，以助力京東在移動電商領域的發展。

這種轉變不僅有利于騰訊聚焦于自身的核心業務，而且能夠通過聯手其他互補領域的強勢利益相關方，共同做大生態系統，騰訊與生態系統的關系也從之前的彼此競爭轉換為協同共進。

在生態發展的節奏控制中，需要平衡企業與生態系統的關系，其中有兩個發展的關鍵里程碑值得重視。

首先是盡早達到最小生態系統

即生態系統已經能夠在沒有外力的支援下完成從價值創造到價值實現的完整循環，這意味著這個生態系統的商業模式已經經過實踐的檢驗，具備在競爭中生存的能力。

尤其對于一個開創意義的商業模式或共生體而言，率先達到最小生態系統尤為重要。

為此，當生態系統的外部利益相關方數量或質量難以達到要求時，企業有時就必須承擔起構建整個生態系統的重任，像特斯拉就不得不將其很大一部分精力和資源放到充電樁網絡的建設上來，否則其電動汽車的銷路也將大受影響。

第二個里程碑則是生態系統創造的整體價值規模快速增長

這里既體現在不斷涌現出新的業務活動及利益相關方角色，也體現在越來越多的客戶、資本進入到生態系統中來，為生態系統持續注入活力，如隨著汽車的生態系統的發展，汽車金融、二手車交易等新的業務活動就開始活躍起來而且業務收入和利潤占比也不斷擴大。

僅由少數企業組成的生態系統很容易遇到發展的瓶頸，因為企業的邊界終歸是有天花板的，而且少數企業的控制也會抑制整個生態系統的多樣性與創造力。

雖然少數企業對生態系統的絕對控制力在下降，但生態系統整體價值倍數級別的增長帶給企業的利益更大，兩個里程碑之間體現的是企業“收”與“放”的藝術。

高通的發展歷程就是與整個生態的發展息息相關的。在高通剛介入CDMA的時候，大多數的市場利益主體的眼光都放在GSM這個技術和市場應用都比較成熟的2G標準上，許多電信設備商對CDMA并不感興趣。怎樣擴大CDMA的市場，并使之最終成為市場各方都采納的3G技術，這是擺在高通面前亟待解決的問題。

初期的高通大包大攬，集電信運營商、設備商、技術開發商、終端設備商于一體；做手機，做基站，既是高通的主動選擇，也是無奈之舉，高通希望由自己去催熟這個市場，先把蛋糕做大，自己才有希望得到最大的一份。

隨著生態系統的成熟，高通在享受高盈利的同時也一步步地賣掉了非主要的業務，手機部賣給了日本京瓷，基站部則賣給了愛立信。即使是最核心的芯片技術，高通也是只研發不生產。

之后，高通建設了開放式研發平臺。通過這個平臺，高通激勵合作伙伴開發更有市場前景的殺手級應用，為CDMA的市場應用提供源源不斷的動力。在整個發展歷程中，高通始終貫徹的是“為CDMA建立共生共榮的生態圈”的方針。

換言之，高通致力于為所有CDMA圈子的利益相關者建立一個可以共同盈利、持續發展的業務系統：

從一開始的技術依靠，到后來的標準制定，充分體現了高通把握市場脈搏的高超能力；特別是最后敢于賣掉已經成功的手機部和基站部，專心做標準的制定者，實現重資產經營到輕資產運營的關鍵轉型，更是神來之筆。

總結

事實上，企業無論規模大小，都有一個以其為中心的生態系統，所以每個企業都應建立自己的生態思維和行動標準。

企業可以主動尋找到自身在生態系統中的獨特位置，同時也可以成為其他利益相關方生態系統中的關鍵角色。

同行業的眾多生態系統和其中的類似角色雖然是競爭關系，但同一生態系統中的不同利益相關方角色之間可以成就彼此而非完全的相互競爭，從而可以最大限度地激活利用整個生態系統的資源潛力。

我們必須認識到，如同核武器的到來改變了人類的戰爭一樣，新時代競爭的到來也是商業世界一個質的飛躍。

我們需要的不僅僅是對原有商業知識體系的修修補補，而是全新的商業語言、思維模式和執行活動與之匹配，只有跨越這三大鴻溝，企業才能創造出前所未有的新權力，獲得更大的行動自由，從而達成引領商業世界未來趨勢的使命。

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作者 | 魏煒、張振廣、朱武祥

來源 | 哈佛商業評論中文版2016年11月

整編 | 餐飲O2O—小貝

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