迷尚曾雁翔：餐飲滴滴拼車模式，讓企業跑得更快

餐飲人意外加入，籌“智”借力

2015年，迷尚新開9家分店，其中5家以“股權眾籌”模式啟動，合集超過200位以上股東參與，至今所有店面均盈利。曾雁翔希望加入眾籌的消費者，成為品牌傳播的同時，也成為經營監督者。

而2016年4月的眾籌升級，曾雁翔擴大范圍，將原來僅限四川擴展到全國，并將北京作為跨區域發展的首站。他希望通過這種方式，事先籌得北京的目標客戶。

然而，出乎他意料的是，迷尚在北京還沒有開店，就招到了50多個股東，其中居然有30多個是餐飲老板。

同行的加入，使曾雁翔十分興奮。他認為這不僅僅籌了“人”，籌了“錢”，還籌到“智”，一來，可以對眾籌人群進行精挑細選，提升股東的素質；二來，能夠從參與眾籌的餐飲同行身上獲取寶貴的經驗，大大降低失敗的概率。

如此，曾雁翔就可以預先實現品牌嫁接、借力。因為加入眾籌的北京餐飲老板，在當地已有扎實的基礎。當他把品牌嫁接過去時，再不是從0開始，而是首先占據了基礎優勢，他需要做的，只是專供自己所長。

迷尚滴滴拼車，欲實現裂變

“我到你的城市，來拼你，你到我的城市，可以來拼我。我們可以拼出十幾個品牌。”曾雁翔正在為他全新的商業模式鋪路，他稱之為“迷尚滴滴拼車”。

他認為拼在一起的餐飲品牌，前期投入可以一起分擔成本和費用。等生意做大了，才來建立中央廚房、配送系統、培訓和人力資源系統這三個連鎖餐飲最重要的系統，而非傳統老路——先花巨資建立連鎖餐飲系統，再開門做生意。

▲一碗金湯能否撬動連鎖餐企格局

餐企的滴滴拼車模式，時機成熟嗎？曾雁翔認為時機正好。因為川商的思維和以往不一樣了，不再是同行相忌，而是越來越愿意共享，愿意走出去，也接納外地品牌走進來。在這個相對開放的時候來做這件事，勝算比較大。

換作以前，換作大家熟悉的套路，也許迷尚在北京會這樣發展：曾雁翔先到北京探路，確定豆撈產品在北京有市場后，正式開出第一家店，發展得好的話，三五年后再開3~10家店。如果想要擴張，要么再熬個十幾年，要么就想法設法獲得雄厚的資本助力。

但這是連鎖餐企發展的唯一路徑嗎？曾雁翔思索，他不愿意走這條老路，不只是因為它辛苦，更在于它很容易失敗。因此，他反推邏輯，開辟一條截然相反的道路，從互聯網入手，尋找目標客戶，再將他們變成參與者。

有了人，再開店，而不是開了店，再找人。

曾雁翔相信，這種模式被打通之后，能夠打破固有的餐飲格局：

1.優秀的連鎖餐企能夠穩妥地實現全國跨區域擴張，并實現快速裂變；

2.后起之秀不需重資產和分別交學費，就能快速在全國市場布局；

3.志同道合的餐飲人能夠連接在一起，一起實現有影響力的餐飲連鎖品牌。

先有成功案例，再求投資

這幾年，餐飲眾籌打得火熱，也有很多人抱著懷疑的態度。曾雁翔認為真正成熟的眾籌，應該是自己首先創立出一個盈利模式和一個商業模式，哪怕只是開了一個店。至少讓投資人已經了解你，知道你有這個品牌的運營能力。然后大家才來投資你，一起把失敗的概率降到最低，使整個社會層面的影響降到最小。

“拿別人做實驗，看看我到底能不能做成，這樣的眾籌是注定失敗的！”曾雁翔認為對一個項目沒有信心或缺錢才來眾籌，是不可取的。這就是為什么很多新興的品牌或者個人品牌，甚至一些大學生創業，很容易出問題。它可能會破壞你初級的人際關系，也許剛開始一幫兄弟把錢投給你，結果你卻把這件事辦砸了。

所以眾籌的初心，必須是和投資人一起共贏，而不是試水，甚至圈錢。

門店利益，竟拿出70%股份

目前，曾雁翔拿出70%的股份給眾籌股東，自己僅握30%。紅餐網記者對此表示質疑：第一，如果企業要發展壯大，比如說要上市怎么辦？第二，如果參加眾籌項目多了以后怎么辦？

▲曾雁翔拿出門店70%股份給股東

曾雁翔回答，對于未來的規劃，迷尚做了一個股權頂層設計。迷尚的核心價值會凝結在品牌、管理系統，甚至是供應鏈上面，而不是門店上面。

門店的股份，哪怕稀釋再多，也不會影響未來的架構。“未來，品牌連鎖更多門店的利益應該給到更多的眾籌股東和消費者，我拿得越少越好，因為他們參與越多，這個店的生意越好。”

對于第二個問題，曾雁翔則是這樣看待的，“你是愿意當一個身價千萬的老板，并擁有百分之百的股權，還是愿意控制一家十億的公司，你擁有10%的股權？”很明顯，他會選擇后者。

眾籌VS機構投資

股權架構的底層設計，將公司和門店分隔。投資機構的投資，沖著公司的核心價值和生命力，而非門店的多少。

門店利益如果采用傳統重資產方式投資，顯然用力太猛，所以未來資本也有可能發生變化，采用類似眾籌這種輕資產的方式來投資，進而影響到零散投資者的變化。

舉個例子，如果有一天滴滴上市了，可能很多老百姓都會去買他的股票，因為我們已經了解它，也知道它的能量，哪怕有一天，滴滴一輛車也沒有，一個廠房也沒有，一棟辦公樓可能也就那千把號人在工作，你都會去買他的股票，這就是價值所在。

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