餐廳出現這5個瓶頸，真的要小心了！

前段時間有個朋友找我幫忙，他在保定開了一家飯店，至今有十個年頭，口碑一直不錯，但最近生意下滑得厲害，據他說已經到了沒有利潤的地步。

我到他店里觀察一番，發現了問題所在：

1）剛開業時的得力員工現在已所剩無幾，尤其是大廚，已經走得一個也不剩。

2）菜品與剛開業時已經完全兩樣。

分析：

1）飯店經營到一定時間，會有許多積累和沉淀，這部分沉淀就是企業文化，企業文化能讓整個企業長期延續發展下去，但這個店經營了十年卻絲毫沒有自己的沉淀和積累。流失了老員工就相當于失去了飯店的根。

2）特色菜和招牌菜沒有得到繼承，剛開業時生意好靠的就是當時的菜品，現在能為飯店帶來生意的那部分菜品卻已隨著老員工流失。

結論:這樣的店屬于  “沒得救” 型。

飯店要想長期經營，必須要培養一幫忠誠的老員工，老員工是創造企業文化的人，他們能把整個飯店的傳統繼承發揚。而特色菜、招牌菜更是一個飯店的魂，沒有了自己的特色和招牌很難繼續經營下去。

說到企業文化，我正好遇到這么件事：我有個做連鎖店的朋友，開的是類似 “筋頭巴腦鍋” 、 “水煮魚” 之類的風味店，主打單品。

他做到十五家連鎖店的時候想轉型，因為他覺得這種單品店的翻新余地很小，再怎么變也還是主打 “筋頭巴腦鍋” 、 “水煮魚” ，沒想到轉型后的店生意格外冷清。

聽他說完轉型過程，我發現了問題所在：

1）我的這位朋友覺得自己有多年的開店經驗，又是大廚出身，菜品肯定輕車熟路，轉型的第一件事竟然放在設計企業文化上。

2）他把飯店裝修得文化氣息非常濃郁，并且對以后的五年、十年都做好長遠的企業文化打算，但唯獨忽略了產品，他把主打產品定在 “用山珍湯做豆撈” 上，這菜品其實并不吸引食客，難怪生意冷清。

分析：1）裝修風格并不等于企業文化，企業文化的核心是人，其外在表現首先是過硬的產品。不管是單品店還是綜合店，只要有過硬的產品和穩固的團隊，經過積累、沉淀都會形成自己的文化。

2）把產品定在 “用山珍湯做豆撈” 上，這本身還是個單品，其實并未達到轉型的目的。這樣一來，企業文化沒形成，產品不吸引人，對于食客也就不具備任何的吸引力了。

結論：菜品不過硬的時候談文化相當于空中樓閣。

我有個朋友就因為不懂菜品定價，導致開店失敗。

這位朋友的飯店開在天津，一切搞定后就要試營業了，他開始給菜品定價，當時覺得旁邊的店里菜價都不低，自己店菜品的口味也不差，所以就跟著其他店一樣定菜價。

但生意做到一個月的時候就出現了問題， 90% 的食客都嫌菜價高，幾乎到了沒有生意的程度，最后不得不停業整修。

分析：在給菜品定價時最需要考慮的是菜品的附加值，你想給菜品定高價首先要考慮你能給這道菜多少附加值。

拿最簡單的炒土豆絲來講，原材料成本可能每份只需要 1 元，在路邊小攤每份 3 元攤主也樂意賣，因為他只是把生的變成了熟的，此外毫無附加值；

而在小飯館就可以漲價到每份 5 元，因為環境有了簡單裝修，菜品也比小攤上量大；

如果小飯館規模再大一些，達到 500 平方米，那可以漲到每份 7 – 8 元，因為環境更好了，空間更大了，菜品除了量大也在色香味上有了更進一步的講究；

如果到了規模店，比如賓館，那每份可以賣到十幾元，因為除了環境和口味，賓館甚至對土豆絲的粗細大小也有了規定，服務標準也有很大提高，這就是菜品的附加值。

經驗：給菜品定價之前要親自以食客的身份去試價位，直到自己覺得這道菜的原材料價值加上自己感受到的附加值能夠跟菜價相符，這個時候再把菜價定下來，就基本能做到萬無一失了。

最近有朋友向我抱怨飯店開不下去了，小工難找，大廚剛培訓成熟就要辭職，沒有人干活。其實不止一個開店的朋友意識到這個問題。

分析：其實在哪里都是干，辭職的人也不想頻繁跳槽，只要你能給他個希望，他就不會輕易走，這個希望就是職業生涯規劃。

每當我跟那些開店的朋友說到這個詞，他們的第一反應就是覺得這是個大事，做不來。其實，這件事做起來并不復雜，舉個例子：

針對炒鍋：炒鍋的長處就是炒菜，那么就從他的長處下手。

針對炒鍋小李，規定他每月研發 2 道新菜，每年就是 24 道，再從 24 道里面選出他最拿手的 2 道，每年就有 2 道特色菜，經過市場檢驗后，按照 50% 的成活率，那么 10 年下來，小李就可以積累 110 道新菜和 10 道特色菜。

這些菜品對飯店來說就是財富，作為飯店老板，你可以在小李每積累 10 道新菜的時候給他漲一些工資，每積累 50 道新菜時給他長一個級別。

這樣對小李來說，不但有了上百道屬于自己的菜品，也看到了升級的希望；對飯店來說，不但收獲了新菜帶來的利潤，也留住了自己的員工，因為給自己的成熟員工漲工資總比招聘新手更劃算。

針對小工：炒鍋的職業規劃就是為小工做的最好的榜樣，看到堅持下去會有這樣的希望，小工們要辭職的話也會再三考慮。

經驗：制定職業生涯規劃時目標不要太大，針對每個人的長處，這樣更容易實現。

蘇州有家連鎖酒店開了十年，最火爆時開了五家分店，但如今只剩一家，原因是他在經營過程中更改了酒店的定位。

分析：酒店的定位、發展方向是開店前就策劃好的，經營過程中一直發展不錯的就不要輕易改變，更不能憑老板突發奇想隨便改變。

這家店最初定位是走大眾路線，賣價格便宜的四川家常菜，前幾年人氣火爆，不久就發展了連鎖店。

老板打算把酒樓做成更全面的餐飲集團，于是開始加入當地海鮮、粵菜、燕鮑翅等，菜品定位提升了、菜價變高了，老客戶也流失殆盡。于是很快連鎖店就紛紛倒閉了。

經驗：

判斷酒店需不需要更改最初定位，要從酒店近幾年的盈利報表來看，重點看酒店的贏利點（除去成本后的凈利潤率），一般中小型酒店的贏利點為 15% ，大型、檔次高的酒店贏利點為 15% – 25% 。

即使短期內酒店的盈利降低了，但人氣足夠高也不用改變定位，贏利點上下波動控制在 2% ，菜品毛利上下波動兩個點都屬于正常范圍。

若要更改酒店定位，則需要從酒店周圍環境、人均消費水平等重新調查，所投入的精力無異于開一家新店。