同時經營2種或以上的品牌，有助于提高企業的市場份額。比如，外婆家旗下有20個子品牌，王品旗下有16個子品牌。 多品牌戰略已成為餐飲企業發展過程中的必然趨勢，都在做副牌，究竟哪種適合你？
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餐企多品牌不斷發酵
飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐這些品牌大家應該都很熟悉，但是很多人都不知道，這所有品牌其實都來自于同一家公司，全球500強的寶潔。
它們采取的多品牌營銷戰略非常成功，同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌幫助它們提高了市場占有率，形成內部競爭機制。
這樣的成功模式在很多行業也屢見不鮮，比如步步高旗下的手機廠商vivo和OPPO，化妝品品牌歐萊雅旗下的蘭蔻、碧歐泉、羽西、美寶蓮等，白色家電領域的美的和小天鵝等。
餐飲行業早先一直有很多大型餐飲集團擁有強大的品牌集群，近些年很多小型連鎖也開始走同樣的多品牌路線。
除了相對知名的外婆家旗下有20個子品牌、王品旗下16個子品牌之外，
廣州餐飲品牌陶陶居旗下“金牌陶陶居”在廣州太古匯正式開業；
大龍燚旗下的品牌“錦外”也于近日開業；
花舍集團近一兩年開設了旗下花舍鮮之味、紫丁湘菜館等新品牌，還在陸續發酵其他子品牌；
呷哺2016年推出了第二品牌湊湊，去年悄然上線了外賣子品牌“呷煮呷燙”，據悉很快也會有新的茶飲品牌推出；
老字號品牌東來順近些年也按捺不住，先后開了“青春逗”“東涮西烤”等品牌，今年又入駐盒馬，開出了新零售小店“涮局”。
這么多餐飲品牌布局多品牌的背后，究竟有哪些原因呢？
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它們因何發展多品牌？
就現有餐飲品牌來看，紅餐（ID：hongcan18）發現開設多品牌原因有以下7個方面（當然先要排除那些因為合伙經營、選址和注冊問題等造成的多品牌現象）：
原因一 可覆蓋更廣泛人群
呷哺算是一個相對典型的案例。比如呷哺集團品牌群內2016年誕生的中高端火鍋品牌湊湊，補足了以快時尚定位的呷哺呷哺之外的火鍋市場，2017年悄然上線的外賣品牌呷煮呷燙，則補足了到店到家外賣之外的如工作場合的白領外賣市場。
呷哺呷哺方面表示，從火鍋延展出的煮燙系列，其實是根據消費者需求應運而生的。因為粉絲涵蓋范圍的增加，呷哺亟需細分品牌市場，以滿足各類型喜愛呷哺的顧客的需求。
針對不同客群需求的不同品牌定位，可以保證集團旗下所有品牌擁有的顧客數之和遠遠大于單個品牌的顧客數。
原因二
提升產品客單和調性
很多餐飲品牌在發展過程中，往往因為一開始的定位而造成了品牌之后發展的局限性，有的因為品牌名稱過于聚焦，有的則因為調性的形成，一時很難改變在顧客心智中的印象。
三里屯一家知名牛排品牌早先開業時定位做五星級酒店標準的高檔牛排，而價位則很親民，隨著品牌知名度提高，產品不斷迭代，他們將人均一次次提升到現在四五百元的標準。盡管如此，老板依然希望可以做出更高檔次的牛排餐廳，不斷迭代用餐人群。
這時候第一家品牌基本已經有了它固定的客群認知和品牌屬性，想要做單品價位和檔次更高的門店，就需要重新打造一個更高調性的子品牌。
早先很多連鎖品牌則與此相反，如新榮記、大董、小南國等，做了更接地氣、面積更小、產品更快的小店模式榮小館、小大董、南小館等，也是為了加大顧客群體的覆蓋面，只不過它們是從中高端人群向大眾消費群體靠攏，而現在大多品牌開始從大眾消費定位轉向高端消費人群，提升客單。
這其實也代表著一種趨勢，當高端消費風潮過去后，消費升級下人們對于高品質需求更旺，因此“便宜”不再是人們選擇的理由之一。
原因三
提前占領市場份額
餐飲市場近些年也是風云變幻，前些年小龍蝦火了，后來鹵鵝火了，酸菜魚火了，今年牛蛙又火了。每個飛上風口的單品都帶動起了不少品牌。
這個時候對于很多餐飲人而言，你不做，就等于放棄了借勢的機會；你不做，有的是人爭著搶著去占領每一片新開發的藍海。而顧客，往往容易跟隨他們在一個新領域里看到的第一個品牌。
原因四
滿足不同市場的需求
不同地區的消費者，因為有著不同的文化背景、風俗習慣，對于產品的要求和用餐需求也各不相同，因此很多品牌為了區別不同的地域而創建了多個品牌。
甚至比如像羲和集團，曾經因為要拿下三里屯的位置，匹配時尚潮流商圈的調性，還特地做了一個新品牌“羲和三里”。就是要在整體產品和調性上符合這個商圈的客群需求。
西少爺計劃進軍國際市場前，發布了其國際品牌Bingz——打開海外市場的第一步，就是在全球主要國家和地區注冊商標。而因為目標面向世界，不僅限于海外華人，因此產品也會在肉夾饃的基礎上做一定改良，打開海外漢堡市場的細分領域。
原因五
有利于降低經營風險
企業可以從多個角度深入到市場中去，即使個別品牌失敗也不會影響其他品牌聲譽。
一般情況下單品品類門店的風險較大，比如只做雞類或主打雞肉類產品的品牌，一旦上游養殖出現大規模病癥問題，企業經營就會面臨風險。還有近些年較火爆的小龍蝦品牌，消費市場需求的波動和上游養殖業的波動都會對它造成影響，據悉今年小龍蝦市場就不容樂觀，部分小龍蝦門店關門（點此閱讀）。
原因六
補足短板
餐飲集團在經營一個領域和業態的過程中，往往會遇到發展局限性，甚至遇到尾大不掉的問題。這時候除了引進外部人才外，有些企業也會選擇通過代理品牌，和其他團隊合作來接觸他們不熟悉的領域。
從新品牌里吸取管理技術或其它優質資源，來彌補主業短板，成了很多餐飲大集團的選擇。
原因七
形成內外部競爭
紅餐（ID：hongcan18）記者曾經采訪過一位餐飲老板，他說業內只有他把這個品類做成了品牌，但是他很苦惱只有自己一家品牌形不成市場氣候，沒有競爭者反倒讓自身品牌有了一定的發展局限性。
其實品牌和品牌之間是有促進作用的，有些企業為了讓品牌提升價值，甚至會為自家品牌再做一個競爭對手，彼此促進提升知名度。
△多品牌策略是打破單品牌營收天花板的最佳利器
基于以上7種原因，餐飲市場形成了現今的多品牌現象，但多品牌同時也給餐企經營提出了更高要求。
中國餐飲品牌研究和策劃專家曾暉表示，多品牌戰略一定是餐企持續發展的必然之路；并且企業開始啟動副牌的最佳時機，就是發展達到最高峰的時候。
在餐飲市場競爭日漸激烈的情況下，通過增加副牌爭奪細分市場已是大勢所趨，但副牌的增加也不能盲目而行，除了需要有一個可以立得住的主品牌之外，還要分析和明確好副牌的市場定位，和其他品牌之間的差異化定位，從而更積極地推動企業的發展。
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餐飲行業多品牌布局的幾種類型
想要成功實現企業的多品牌戰略，就要為每個品牌找到自己的市場定位。
最著名的案例是寶潔旗下6款洗發水品牌的定位：海飛絲去屑、飄柔柔順、潘婷改善發質、沙宣專業定型、伊卡璐天然植物成分，每一款都能細分出一類消費者需求，甚至直到現在還有細分市場的出現。
現在人們需求變化的復雜多樣也給各個領域的細分市場帶去機會，我們總能從中找到一塊差異化市場，那么在餐飲行業各家是如何實行多品牌布局策略的呢？
一種是按照人均客單的劃分，在大眾客群的基礎上做篩選、升級。
據陶陶居負責人介紹，新品牌“金牌陶陶居”旨在提升品牌形象，尋求更高層次更具品質的發展。從品牌戰略規劃層面上看，金牌陶陶居遵循的是“一城一店”的發展思路，即只布局于國內一線城市，每個城市僅有一家。
陶陶居走大眾路線，而“金牌陶陶居”則負責提煉它們的更高端客戶，走精品路線。
一種是根據市場走向，圍繞行業趨勢、產品趨勢做爆品品牌集群。
這類型的多品牌門店越來越多，比如老牌烤肉品牌漢拿山，近些年迅速發展了多個中餐品牌，涉及麻辣香鍋、烤魚、燜鍋等品類，都是針對最新出現的新品爆品拓展品牌，在產品上打造市場差異化。
京譜酸菜魚早先是以酸菜魚為主打爆款產品的門店，位于北京航天橋的一家門店因為在地下一層，影響了一部分人流，因此今年牛蛙品類火爆后，他們嘗試在門店內劃出一部分區域專門推牛蛙單品，包括環境設計等只體現牛蛙產品。如此一來，不僅是北京城西邊的本地客人，很多在東邊的客人也會過來，營業額翻了倍。
前期他們僅是在大眾點評上用同一個地址注冊了兩個品牌，新增京譜銅鍋牛蛙，后期隨著牛蛙單品在市場中的成熟度，他們干脆將京譜銅鍋牛蛙孵化成品牌，脫離酸菜魚門店做店。
京譜負責人之一的于愛洋表示，他們增加的副牌主要考慮兩方面因素，一是品類的火爆風向是不是已經刮過來了，二是品類的需求人群是否是自己品牌的定位人群。后期如果再有新的火爆單品，他們很可能會考慮繼續圍繞單品開設京譜旗下的子品牌店。
還有一種是根據概念、內容、業態劃分多品牌。
比如很有名的正宗法餐福樓，如今孵化了三個副牌。一是福樓啡凡Café FLO，做傳統的法式簡餐，主張“輕食”主義的“快速、簡便”。一個是楓丹露原 La Rosée，同樣以法餐為基礎主營創意融合菜。還有一個福樓畢斯羅則是酒館和法國大餐的結合，品嘗法國家庭味道。同樣的主體營業方向，不同的業態，迎合不同的客群需求。
新派日料品牌“將太無二”也采取了不同業態的布局，主品牌將太無二經營新派日料正餐，整體調性較為深厚。副牌“鰻鰻的愛”主要走快時尚路線，整體風格清新明快，和主品牌相比客群更偏年輕化。而今年又悄然推出的“饕爺鰻走”，經營鰻魚火鍋品類。整體品牌群圍繞深海海鮮等產品來細分深化。
總結
餐企打造多品牌群在當下市場環境早已見怪不怪，失敗的案例也并非沒有。副牌確實可以對企業主體帶來附加值，為企業聚力，但要想真正打造成彼此促進、互補的品牌集群，副牌定位是關鍵。
一方面是考慮差異化，從產品、選址、調性、客群、運營模式、市場空白等方面考慮副牌定位；一方面要考慮優勢集中化，從供應鏈、人才隊伍、運營能力等后端運營確定副牌定位。多品牌在精不在多，如果定位彼此明確、互相補充，則才可以真正起到作用，帶來增量。
編輯|紅餐_左永君
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