保證70家門店不缺人！井格火鍋到底是怎么做到的？

紅餐網 ? 2017年12月5日 21:31 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

餐飲行業作為勞動密集型行業，對人力有諸多要求。特別是隨著餐飲企業不斷發展，對員工的綜合水平要求逐漸提升，因而人力資源標準化則成為了餐企的必然選擇。

那么，企業在走向標準化的過程中該注意哪些問題？又該如何助力標準化發展呢？

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從單店到連鎖，井格人力的探索

2006年，井格重慶火鍋在北京開設了第一家門店。作為一家初創企業，井格門店當時的內部人力管理系統并不規范。由于員工也不多，為了做好工作，身兼數職成了家常便飯。

這種狀況在單店階段還能應付，但面臨企業高速發展、門店快速復制的訴求時，便顯得十分棘手。建立以招聘、培訓、績效考核、員工關系、工資體系、人事檔案六大模塊為主的人力體系成為了井格人力建設的必然選擇。

建立一個完善的組織架構不是一朝一夕就能搭建成功，在2012年真正開始多店運營模式的時候，井格的人力體系雖有六大模塊，人力部門員工的工作卻不是專職專責。

井格重慶火鍋創始人王貽達對記者表示：“當時我們人力六大模塊的工作很混亂。招聘的人可能還會負責工資，甚至社保工作、人事檔案、培訓這些模塊的工作也都是混在一些。”

2015年，井格步入快速發展階段，彼時大量的新員工涌入門店，這種成批次的人力增加為井格集中化管理、培訓帶來了契機。龐大的人員基數使得企業在人員更迭、管理層建設、業務高度復制變得不再冗雜，井格人力資源標準化機制也就此確立。

截至目前，井格在推進人力標準化的道路上已有兩年時間。但王貽達始終認為，井格作為發展中企業，人力資源標準化系統還未完善，仍在持續不斷優化。

標準化核心“賦能”與激勵員工機制

發展至今，井格門店已達七十多家，員工年齡層從幾年前的70后、80后逐漸過渡為85后、90后，年齡層轉變的背后是員工需求的變化。以金錢為核心的績效考核已經滿足不了現在的員工。

△井格重慶火鍋門店員工

“員工需要看到為企業所創造的價值是被認可的，他們需要被關注。如果工作不順心，給再高的工資，員工也不會留下。”井格人力團隊這樣理解。

讓員工創造價值，企業自身就需要給予員工創造的條件。這個時候要做的是“賦能”，賦予員工“能力”與“能量”。這也是井格人力標準化的核心，其背后追求的是為了讓留在公司里的都是有能力的人，且有能力的人能夠在公司開心、積極的去工作。為此，井格從三個層次去進行規劃。

第一層：技能的賦予

所謂“能力”就是工作技能，這主要在培訓上下功夫。在井格，無論新員工之前是否有餐飲從業經驗，都必須接受技能培訓。之所以有這樣一個要求，一方面，讓有經驗的員工可以更加鞏固、提升技能，沒經驗的員工則可以多加學習。

△入職員工培訓

而另一方面則是對餐飲業態的因地制宜。比如某員工之前做快餐的服務員，工作內容主要是回收餐盤和店面清掃，但井格是火鍋企業，服務員還需要引導顧客，并隨時回應顧客需求。

為了統一標準化，井格還專門為員工制作了手繪圖像的員工手冊，以圖文并茂的形式教給員工。此外，還會進行店面走崗培訓，實行“以老帶新，以熟帶生”的方式一對一教導。

第二層：提供正能量激勵

賦予“能量”的實質，就是向員工傳播積極向上的正能量。

“正能量是一種無形的概念，這對于企業來說非常重要。如果員工在工作中沒有正能量的帶領，很容易出現消極怠工的情緒。”井格認為，理念的轉變是最為艱難的，因為人的本性總認為自己是對的，在這個過程中要通過不同的方式進行不斷刺激，才能實現員工與企業價值觀的日趨認同。

△井格企業文化宣傳

在井格，價值觀認同的刺激方式大多通過感召、支持及鼓勵的方式來實現。比如說，井格會每兩個月舉辦一次評優大會，把那些在公司企業文化方面做的好的員工選拔出來，由王貽達在全公司員工面前進行頒獎，讓員工擁有榮譽感。

△井格評優大會

以這種榮譽感激勵得獎的人，讓員工知道與企業統一價值觀會為自身帶來更多的收獲。同時也是為其他員工樹立標桿，帶動他們積極學習。

△創始人王貽達為優秀員工頒獎

只有向員工傳遞積極向上的正能量，才能讓員工更主動、更快樂的去做好每一份工作，達到預期的功效。這也是井格企業文化“誠信共贏，快樂感恩”中“快樂”的意義。

第三層：追求內部員工文化素養到管培生計劃

除了完成“賦能”的工作外，在井格內部開始，一場關于知識文化水準的提升工程正在建設。如店長此前從不外招，直接讓門店員工做嘗試，成則成，不成則矣。為了激勵基層員工，提升整體文化水平，井格從今年開始向外直招有文化素養，專業的店長管理門店。

值得一提的是，井格并不以文化素質論英雄，員工文化程度的高低并不能衡量工作表現或能力的好壞。

王貽達說：“員工現有的工作業績只是其當下作為的集中表現，但要想在未來有更好的職業晉升空間，就需要不斷為自己充電。企業設置文化素養水平線，就是為基層員工樹立標桿，激勵他們能夠主動去學習，提升自己。”

為此，井格還引入了管培生機制。所謂管培生，就是能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員。管培生一般都是大學畢業，文化層次相較于其他員工更高一些，對管理崗或者一些事物的理解也更快。

井格人力團隊認為：“我們需要用這些方式來激發有能力，同時工作做的好的人，以工資、表彰或者晉升等方式讓他們得到與付出相符的回報。他們才能夠真正地感覺到有一定價值感、成就感，而且也愿意長期的在井格發展。”

井格商學院初建立，助力標準化發展

在經過優化調整后，井格的人力標準化制度取得了一定成效，理論支撐與培訓體系建設的需求，逐漸浮上水面。井格商學院在今年9月應運而生。

△井格商學院

據紅餐網記者了解，井格的商學院尚處于雛形階段，預計需要1年時間1.0版本才能完全成型。就目前而言，商學院方面主要的工作重心是組建培訓教師團隊、開發教材、添置教學設備等。

但要真正成為商學院還需經歷從培訓基地、學校再到學院的打磨過程。

商學院初期將作為基地，更多的是滿足內部需求，也就是主要對井格內部人員進行培訓。井格招聘進來的員工會到基地集中培訓，合格以后進入門店，門店的輔導員再落實干部培訓，考核合格后才能正式上崗。

升級成學校，便會將它作為勞務輸出公司，滿足同行對專業人員的需求。未來真正成為商學院后，則希望能為餐飲行業、人才梯隊建設帶來更高的價值。

總 結

在井格重慶火鍋逐漸實現人力標準化的過程中，我們看到了在賦予員工技能的基礎上，以企業文化為核心，從多方面向員工傳遞積極向上的工作正能量。這個時代在變，員工需求也在變，人力標準化一定需要在員工工作能力、內心精神都處于同一優秀水平的情況下推動實施，否則只能事倍功半。

編輯 | 紅餐網_曾落靈

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