西貝內部15個創業分部，最牛的年營業額10億+，賽場制究竟怎樣玩？

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

西貝的店面在逐漸縮小，這是很多業內人士都觀察到的現象，小店模式的開創其實與西貝內部的創新精神有關。

隨著城市綜合體的興起，西貝也產生了進商圈、進商場的需求。但是，綜合體對餐飲品牌的進駐往往有所要求，賈國龍對西貝做出了調整計劃：“第一，我們要往現代風格上轉，符合綜合體的整體氛圍；第二，店要變小。

那時候我們也是和下邊的分部在合作開店，傳遞了這個信息，就看誰能創造出一種小店模式。

正好我們有一個分部經理去日本考察，他就覺得日本的小店特別溫馨，有生活氣息，回來之后就申請要做一個。但是他看到的店是 280 平米，我們在上海那邊的經驗是低了 600 平米沒法做，他這個還不到 300 平米到底能不能做？

當他申請到我這的時候，我還是抱著試一試的態度，就支持了他，說試一試吧！他接下了這個店，很快就做出一個小店模式。開業之后，我第一次去就喜歡上了，這就是我心目中的小店，這個模式就出來了。”

賈國龍將西貝的組織模式總結為：共創共享，就是團隊共同創造價值，然后再把價值按著評價的方式分配出去。這種模式帶來的最大的改變，就是基層員工的收入狀況。

餐飲是個辛苦行，基層的員工往往都是憑體力掙錢，賈國龍希望能有所調整，給基層的人一些利益。“但這個利益不是直接給、多給，我是希望優秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們干辛苦行，一樣可以有好收入。”在西貝，這個邏輯是通的。

賈國龍用的人很多，給的錢在行業內也屬于偏高的，尤其是基層的小干部。“這其實也是往下分利，分誰的利呢，就是我們頭部的大股東，我們少得一些，讓他們多得一些，這就是我的共創共享的一個邏輯吧。”

組織創新：創業分部+賽場制

西貝這幾年的迅猛發展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。

為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。 

西貝內部有個很牛的制度：賽場制，顧名思義，員工之間要有競賽，比學趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去。

“西貝的價值觀里邊有一個‘不爭第一我們干什么’，其實就是一種競賽文化。

我要往下分，分給誰呢？比如三個人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設法做得更好，我覺得這個其實才是關鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個就成了大鍋飯。”

賈國龍還提到，組織的競爭力是靠多個維度的因素保障的，分利只是其中一點。“利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高級干部的收入水平來說，“利”不足以激勵他，他們還在追求做事的價值和貢獻，希望一份事業能夠體現個人的一些理想。

所謂創業分部：大多數餐飲企業把地域作為依據，將部門劃分為西南區、華北區等經營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創業分部，是以每個分部的總經理為核心創建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創業團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。

西貝創業分部的另一個獨特之處在于，它打破了傳統企業按照地域劃分的方法，在同一區域甚至可以有兩個創業分部同時開展業務。

“舉例來說，A老總在上海負責一個創業分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創業分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協調A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學友說。

與此同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。

西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經營牌照，以重新發放給新成立的創業分部，以此來把控門店擴張的速度和品質。這也就是西貝內部所謂的“賽場制”。

通過一年的實踐，這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經創下某個創業團隊從虧損986萬元到易地再創業盈利一千萬的傳奇故事。

“起初我們才 4 個開店團隊，后來一點點往外分化，大拆小。我們的系統開發、硬件全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。我們供應鏈也是打通的，由采購到中央廚房，然后到門店，完全支持。

這個門店開發也是總部的，財務門店中控，他們分部招人自己招，培訓他們自己培訓。當然，整個培訓的體系是總部有標準，然后每個分部有對應的一個培訓體系，這樣的機制更能夠讓他們在西貝里面自己創業。”

開店團隊的店里，總部占 60% 的股，開店團隊自己投 40%。但，并不是每一個團隊有資格開店。西貝的賽場制度在這里也發揮了作用。

“我們按季度為單位比賽，進行排名，分 A+、A、B、C 四個排名，獲得 4 個 A 才能換一張牌照，也就是開一家店，1 個 A+=2 個 A。如果拿到的 A 越來越多，那他這個團隊就會越來越大，開的店會越來越多。”賈國龍說：“我們最大的團隊，去年已經一個團隊的營業額就上十個億了”。

用一張經營牌照實現團隊“裂變”

西貝如今擁有200多家分店，還能保持營業額的持續上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會被被大規模的資金投入所拖垮。

那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實現大規模的擴張。

它用了一張經營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個管理團隊的興衰成敗。

姚靜是西貝莜面村上海揚名廣場店的店長，但是一年之前，她和她的團隊還在廣州。他們是西貝莜面村創業分部中的一個管理團隊，姚靜作為店長，和服務部經理等人共同擁有西貝的一張經營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

西貝正是因為有數十個同樣機制的“姚靜團隊”，才擴張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權下放，每一個管理團隊就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團隊自行分配。

為了讓管理團隊在開店初期擁有一個易于成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前三個月承擔所有的資金成本，這就讓西貝的團隊避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨立創業的小團隊。

但是這種“庇護”并不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責的門店就需要實現盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業三個月之后，西貝總部就開始進行資金回流。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運轉的問題。

對于員工來說，這種機制又能提供給他們什么呢？我們來算一筆賬，如果一家分店一個月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運營成本，一個管理團隊可以支配的資金就是三十萬左右，這遠遠超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發展成合伙人的制度從根本上激發了團隊的戰斗力。

“賽場制”讓擴張既快又穩

盡管擁有一張“牌照”和總部的支持，姚靜和他的團隊卻離開廣州轉戰上海，因為他們在廣州虧損了986萬。但西貝沒有放棄他們，給了他們翻盤的機會，這就是西貝獨特的“不淘汰”賽場制。

西貝的“經營牌照”讓每一個有志于此的員工都想來一展身手，但不加限制的擴張就有可能導致門店品質的下降，長此以往，損害的是西貝整體的品牌形象。

為了解決這一問題，西貝提出了新的管理模式——賽場制。

體育賽場的“裁判員制度”帶給西貝靈感

從2015年開始，西貝讓15個創業分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。就拿上海來說，總共四十家分店，就有兩個總經理帶領著自己的團隊在進行角逐。

在西貝的擴張規則里，除去為了避免惡性競爭的規模限制，如果兩個管理團隊看中了同一個城市，完全可以共同進駐，各憑本事。

西貝總部把這些經營牌照發放給你并不代表它就永遠屬于你。每年西貝都會組織一個考核團隊，深入到門店中進行多種標準的考核。

除了占據最大參考份額的利潤因 素，還有顧客評價，門店環境，菜單創新等等指標。

考核過后，西貝會將所有的門店進行一個“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團隊，西貝會收回他們的經 營牌照以及相應的股份。

但這并不是說他們從此“下崗”了，西貝會將這個團隊打散，重新分配到其他的團隊中去，獲得新的股權。即使團隊是處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發 放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。

這就給了員工試錯的機會，上一次的失敗可能是因為客觀因素的制約，在下一次的重新組隊中，依然可以證明自己的個人能 力。

如果只是一味的收回經營牌照，西貝不會擴張的如此之快。它會將那些牌照發放給排名在前百分之三十的管理團隊。我們接著來說上海，如果某個經營團隊今年考核第 一，西貝會給這個團隊的總經理發放新的經營牌照，總經理可能會給他的副總。

也就是說，這個副總現在就可以招攬人才，重新組建了一支新的的管理團隊，去新的 地方開拓門店。有意思的是，按照西貝的擴張規則，他可能依然呆在上海，和原來的團隊展開競爭。

這些標準不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機制。為了達到這些標準，西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質，才能避免因為落后被收回牌照。最直觀的效果就是讓顧客體驗逐步提升，如果顧客在買單時評價某個菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團隊負擔。

姚靜的團隊可以說是完整的體驗了上述的所有機制。他們在廣州虧損之后，在大排名中跌至倒數第二位。

按照相關的制度，他們的團隊將會被打散，但姚靜提出了一個 要求，不要打散他們的整體，她要將整個團隊甚至是廚師都帶去上海，在上海實現翻盤。

事實上他們做到了，經過一年的發展，這支團隊由倒數第二躍居第一，創造 了單店一千萬的營業額。

這些創業分部在“賽場”制度的統籌管理下為西貝創造了一年40多億的營業額。西貝現在全國共有 15 個開店團隊，年營業額最高的一個團隊做到了10億+，這個數字恐怕會令很多餐企望塵莫及。