獨家|海底撈張勇談管理：我做了那么多親情化舉動，卻“敗給”一個吧臺小姑娘

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當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

比如我們曾經嘗試把KPI細化。

有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

后來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

后來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高啊，翻臺率高就意味著賺錢不就多了嘛。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。

去掉所有KPI，只考核一個柔性指標

但是總得考核啊。

后來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然后說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什么指標，但是傳遞得非常準。

我發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎么考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。后來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

為什么我號召餐飲老板用計件工資？

在美國，服務員是很努力的，一個小伙子可以看八張桌子，動作迅捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。

小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那里去拿錢。

當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。

所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老板，要用計件工資。

計件工資就是干得多掙得多，表現好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。

一個組織背后是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。

非正式組織的作用在這里面大到什么程度？

——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗。

你看，我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。

所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

｜結語｜

在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年后，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。

怎么解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

中國管理學家說，知賢之近途，莫急于考功。

西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實是一個意思。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背后，繞不開人性。