餐飲創業者的痛：向老炮取了無數經，可我還是跳了這4個坑

剛開店的時候，我們認為規模就是品牌力，比如，要成為鄭州第一品牌，河南第一品牌，然后是全國第一品牌。 那么店鋪的數量、規模是最重要的。當時就計劃今年要開20家店，甚至連街邊店的規劃都做出來了。

尤其當我們第一家店生意火爆，很多加盟電話打過來的時候，我們還有一種擔心，就是怕自己不去搶占位置，競爭對手就會去做，迅速的做大規模，搶奪我們的品牌影響力。

后來出去考察，和牛人聊，我們才意識到，這個認知是錯的。規模并不等同于品牌力。我也了解到，在武漢有一個熱干面品牌，店鋪開到600多家，但品牌的知名度卻并不高。

同時，在和頂新集團的一個副總裁聊的時候，他也告訴我，有的創業者，一兩年只開了一家店，但到了第三年可能就開了100家。前期打磨好產品、數據模型，那么爆發的時候就很快。先打好底盤，這是很穩健的做法。

對于產品，從一開始我們就極其認真，開業的頭兩個月，就做了30多次優化。

▲拌調子熱干面

僅面的分量就經歷了從180g、200g、220g。其實開始的份量并不算大，我們是這么考慮的：好吃的東西一定不要讓顧客一次就滿足，而是要讓他吃到意猶未盡，留有念想；另外，也是為了賣我們的鹵味等小食，提高客單價。面吃不飽，可以再點些鹵味填充嘛。再說了，吃飯七分飽是最健康的。

但幾個月后，根據外賣和店內調研的結果，我們發現，顧客對我們產品的認知呈現4個特點：好看、難拌、好吃、面少。

顧客跟你有不同的認知，那就要正視顧客的體驗，以顧客為導向。

盛面的盒子好看，面好吃這兩項要繼續；面難拌，我們加長了筷子，降低紙盒高度、增加了寬度，把盒蓋做成壓痕，用餐的時候可以撕掉。現在我們面的分量也都提高到了250g，大大提高了性價比，讓顧客更實惠。

4個月之前，我對于我們的“黃金4人組”非常自豪。

其中兩個人都有類似麥肯這種大公司的工作背景，他們的數據化能力、標準化能力都非常強，執行力也很強。比如，能把下個月某一天某個時段的營業額預算個差不離，我們就根據這個數據倒推出采購量等。

但過去的幾個月，我深深地陷入整合人力的痛苦中。

有人曾這樣評價我的團隊配置，是一臺勞斯萊斯的發動機來拉牛車。對于一個創業型公司，動力和效果可想而知。還好經過及時的磨合、優化與調整，逐漸朝著更理想的執行力層面走。

我是從阿里出來的，互聯網方面也有很多資源，但我一直提醒自己，不要中情懷和互聯網思維的毒。

即便如此，還是會走一些彎路。我們門店有個掌柜號（微信號），剛開始一直是我一個人在運營，和用戶聊天、引導、體察等，我會做大量的工作，甚至用戶提意見時我會給他發個紅包。這個時候，用戶得到是一個很好的體驗，粉絲漲得就很快。我們就想，如果每個店有5000個粉絲，那么基本養這個店就沒問題了。

初心是去歸集每個店忠實的粉絲，但去做的時候就走偏了，因為太注重這個量，我們送鹵味、瘋狂發朋友圈去吸粉。尤其到后來，這項工作變成一個規定的任務，比如每天客單的30%以上要加微信，完不成就懲罰。

這個時候，員工在執行其實已經變味了，動機就變了，在壓力下他想方設法去加粉，結果卻是很多人加，但加完就刪，很多人把我們屏蔽了。因為用戶根本沒有好的體驗，我們一天8條的瘋狂推銷幾乎刷屏了他的朋友圈。