小面店減員一半，人效提升50%，只因用對了日本餐企這5招！

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第 1121期

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第一招

不聽話的員工必須果斷裁

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四年半的日本餐企工作經驗，讓蘭海習慣了日企近乎苛刻的高精度管理方式，結果到有它小面第一天，蘭海就發現：“員工太懶散了，每個人只負責自己的事兒，沒有積極性。干完自己的活兒就不愿動了。”

蘭海不能忍，他提出了輪崗制的辦法，可員工們一盤算，要比以前干更多的活，都不樂意。

于是蘭海花了一個月時間，裁掉了9個人，只留下了掌握配方的廚師，又重新招了4個人。

改革前后的人員構成如下：

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第二招

打通崗位設置，員工一專多能

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有它小面提升人效的實操方法，脫胎自蘭海在花丸的四年經歷。

花丸是日本第二大烏冬面品牌，也是吉野家所控股的企業，目前在日本有超過千家，中國50多家連鎖店。花丸2009年進入中國，蘭海當時PK掉499個人，成為花丸在中國內陸招的第一批員工。

“四人十崗”是花丸內部提出的管理理論，簡單說來就是輪崗制，打通原先固定的崗位設置，一個人負責兩個以上的崗位工作內容。

比如，出餐員原先只負責出餐，但實行輪崗制后，出餐員還需要做服務員的工作，有時還需要攬上收銀、洗碗工的活兒。

這個理論與宅食送的小時工制度（相關閱讀：餐飲進入精算時代：用好“小時工”，人力成本能降50%！）有異曲同工之妙。宅食送的CEO穆楊倡導一崗多能，“我們店里所有的小伙都會騎摩托車，在必要時就需兼職外送”。

花丸“四十人崗”實操范例見下圖：

我們來看下高峰期最標準配置的人數配置崗位活動范圍的示意圖。當然，店鋪在實際運營過程中，也會出現其他人數的情況。

收：收銀 大：大堂 輔：輔助

對：煮面 主：主廚 天：天婦羅

▲高峰期7個崗位1人1崗的分配位置及其工作的范圍。每個人的工作范圍基本就是沿圖中箭頭所指示的那樣，范圍不是很大。

高峰期的時候，因為需要制作大量的商品，服務許多顧客，也是一天營業額的主要收入來源。所以對于各崗位的操作熟練度和速度都有很高的要求。

▲在低峰期3個人擔任7個崗位的工作范圍示意圖。當1名員工需要擔當多名崗位的工作時，并不意味著1名員工要擔當其他多個崗位的工作。而是將1個崗位分解成多個工作內容，由2名甚至3名員工共同完成。

同時也要根據店鋪的運營情況調整工作的內容重心。當顧客進店的時候，3名員工可各自擔任天婦羅、輔助和收銀的位置，給顧客進行商品的推薦、提供和買單的服務。當顧客坐在餐桌上就餐時，3名員工可以進行商品的制作和補充，以及大堂洗碗間的清潔工作等。

PS：部分低峰期小時營業額低于500元的店鋪，甚至只需要1-2名店員就可以完成服務顧客的工作。

▲店鋪崗位撤除的順序

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第三招

明確任務指標，并對結果做具體要求

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花丸內部布置一個任務，基本包含五個W和一個H：即who（誰做）,when（什么時間內完成）,where（在什么地點做）,what（做什么內容），why（為什么做這個事）,how（最后要達到什么效果）。

對于工作任務的下達，蘭海也要傳遞清楚這其中每一個要素，用精確的指標讓員工高效工作，并達到高質量的結果。

“原先的服務員只知道要保證店面整潔，但不知道如何去實現。而且人都有惰性，你不規定清楚，員工就會偷懶。”蘭海說。

比如撤盤經常延遲，蘭海就要求服務員1分鐘內必須撤盤，3分鐘清理掉顧客留下的所有垃圾。

針對衛生指標，蘭海還在店里安了計時器，每過一個小時就會提醒所有員工去洗手。”

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第四招

明確晉升制度，讓所有人看到希望

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好容易找來員工，磨合清楚，員工卻說要走。怎么預防這種情況發生？

蘭海的絕招是給予他們可見的前景。

“一般來說，大家都認為小面比較low，干這行沒什么前途。所以做事不積極，有些得過且過的意味。”蘭海解釋道，“而我明確制定的晉升制度讓員工明白只要努力就會有升職加薪的希望，干活自然賣力。”

蘭海將員工分9個等級，每個級別的上升都需滿足25個要求，每升一級，薪資隨之提高20%左右。

其實，為了留人，有它小面給出的工資本就高于行業平均工資20%。比如在成都，服務員的平均工資通常在2000~2500元，有它就給開3000~3500元左右。

“每個級別的升級要求不同，大多是我們制定的工作指標。”蘭海說。

比如，對于入門級員工（P0），主要考核其日常操作，細項包括：記住公司經營理念及行為準則，及時補充筷子紙巾，托盤無油污，及時回復客人答復，面湯水每小時更換并按規定使用鬧鐘等。

P0完成如上要求之后，晉升P1級，職責增加庫管、切配、收銀職責。操作細則仍包括P0各項，另外還增加收銀崗位要求，如常備收銀紙，收銀臺方便放好打包袋、及時把錢存入銀行、三分鐘內完成精確切配等。

晉升到P2的員工，則需要負責打料、出餐、挑面。

此外，如果員工升級后有放松工作，不再努力就立即會有人上來將之頂替。

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第五招

生產流程標準化

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其實，只有生產標準化了，所有人員都可以用同一套標準和方法來操作，才能實現通崗。

花丸在全球有超千家連鎖店面，任何一家店的烏冬面的品質都一樣，這離不開制作過程中的嚴格標準化。

以和面為例，花丸要求50公斤的面粉配比25公斤的水，每次加水用量杯一杯杯地添加，但添加完后，還要再稱量一次。“多兩克也要弄出來。”蘭海說。

蘭海將這種標準化應用到小面的制作過程。

小面的靈魂在于打料，有它小面在努力實現去廚師化。“我們把各種調料的添加用專業的量勺來把握添加配比。比如加鹽是最小勺的1/4，醬油半勺之類的規定。”這樣的結果是只要掌握配比比例，任何一個員工都可以做出一碗正宗小面。

最后

盡管目前店內的工作效率高于其他傳統餐飲店，但蘭海還是不太滿意。

“因為還沒有完全做到去廚師化，而且我們的廚師比較傲嬌，不愿意待在后廚，不愿兼職出餐、服務員的活兒。”

他表示，下一個店會逐漸改善這種情況。

眼看著，這又是要對大廚進行革命啊……

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統籌丨關雪菁

主編｜溫馨 段明珠 黃文瀟 視覺總監｜阿部

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