“5年千店”計劃泡湯、業績連續3年下滑，味千拉面到底經歷了什么？

1996年，味千拉面創始人潘慰看準拉面品類的發展趨勢，從日本九州島引入味千拉面，并在香港銅鑼灣開設第一家門店。此后，潘慰以露天的模式在深圳世界之窗進行試賣，僅用了8天就銷售了20多萬元。嘗到甜頭的潘慰開始在大陸市場正式開設門店，僅僅用了十年便在香港成功上市，最高市值高達90億元。

90年代左右，中國正處于經濟起飛階段，國內餐飲尚處于低級競爭維度。憑借日式拉面的差異化定位、領先的標準化經營以及快速休閑的商業模式，味千拉面迅速崛起并成為國內一流的連鎖餐飲品牌，名利雙收。創始人潘慰從2008年開始連續4年蟬聯胡潤餐飲富豪榜首富，并因此獲得“拉面女王”的稱呼。

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2010年，已經開設了500余家門店的味千公開喊出了“5年千店”的宏偉計劃。然而，七年過去了，當初野心勃勃的味千拉面已經略顯疲態，不僅營業額下降，盈利能力也暴跌。而最值得注意的是，人們對于味千的觀感正在一路下滑，越來越多的消費者開始拋棄味千拉面。

針對味千拉面業績下滑的現狀，多家業內媒體進行了深入的討論。今天，我們從品牌老化的角度，看看味千為何會遭遇這場中年危機？

“骨湯門”事件
暴露運作體系弊病

從味千拉面的整體發展脈絡來看，味千的早期發展是比較順利的。

當競爭對手還在用傳統模式運營餐廳時，味千便率先投資1000萬做原料加工，打造中央廚房。味千拉面旗下門店的湯、面條、半成品原料，都采取統一采購、統一生產、統一提供，而這些工作均由中央廚房來完成。完善的供應鏈體系，保證了味千拉面產品的標準化生產。

在近幾年，味千的發展開始變得緩慢。造成這一結果的因素有很多，但是業內人士普遍認為“骨湯門”是味千衰落的轉折點。

2011年7月20日，有媒體曝出味千拉面著力宣傳的純豬骨熬制的湯底竟然是用濃縮液勾兌而成的。當時，味千拉面廣告語是：“一碗湯的鈣質含量更是牛奶的4倍、普通肉類的數十倍。”

事件一曝光，便引起了消費者的熱議和抵觸。7月24日，味千拉面在輿論的壓力下，才公開承認所用的湯底的確并非熬制的，而是用濃縮液勾兌而成的，但仍堅稱該“豬骨湯精”為豬骨熬制濃縮而成。

因涉及虛假宣傳，味千中國的股價在10天內暴跌25%，公司當年凈利潤直接縮水56%。而味千拉面也因此被網友調侃為“味精拉面”。在近兩年，仍有做骨湯拉面的公司直接拿味千做撕逼營銷的對象。

公關的失利，讓味千拉面陷入被動的局面。為了挽回頹勢，味千開始在門店管理上下功夫，通過員工結構的調整進行開源節流。然而，不專業的臨時工和縮水的服務體驗，讓味千的觀感每日況下。在網絡上，吐槽味千拉面服務差、產品分量少的言論滿滿皆是。陷入負面旋渦的味千拉面，在市場上的號召力越發虛弱。

副牌策略走不通

重樹形象迫在眉睫

2012年，味千拉面為了應對“骨湯門”事件造成的一系列市場影響，進行了一系列的自救措施。如前文提到的雇傭兼職職工，便是其重要的改良措施之一。但是顯然，這一措施反而帶來了體驗惡化的趨勢。

在業內人士看來，任何一個品類都有一個發展-衰退的過程。在上世紀末，國內經濟處于發展階段，人民的生活物資較為貧乏，拉面品類和洋快餐對消費者擁有較大的吸引力。而在日式料理遍布全國的當下，只做拉面的味千變得缺乏吸引力。

為了改變這一現狀，味千于2012年開始實行品牌多元化戰略，不斷發展定位于不同消費者的副線品牌。

據了解，味千的副牌分為高端、中端和大眾品牌三個層次，涵蓋了燒烤、日料和咖啡店這三大品類。但是，經過5年的發展，副線品牌并未對味千（中國）的業績提升起到明顯作用。

對此，有業內人士指出：味千的核心業務的下滑，與其店面設計、產品創新和服務都跟不上新生代的需求，可謂息息相關。所以，味千的這一案例，也說明了在餐飲行業，創新以及主動順應餐飲業發展趨勢的重要性。

影響餐飲企業業績的關鍵因素是“定位”、“品質”、“品牌”。味千拉面要想改善經營現狀，也需要在這三個方面做功夫。而對于經歷了”骨湯門”事件的味千拉面來講，品牌的更新和重塑更為重要。

餐飲跨入升級階段

“味千們”遭遇品牌老化危機

在餐謀長看來，“骨湯門”只是加速味千拉面衰落的導火線。

2011年，國內的第三次消費升級已經開始發酵，更具消費意識的年輕消費者逐漸掌握市場的話語權。

市場的快速發展和升級，使得消費者能夠享受到很多優質的服務，出國旅游的增加也提高了消費者的要求。而此時的味千拉面仍然用老一套的模式在運作，沒有在關鍵的時候對產品、服務等進行升級和創新，被市場和消費者逐漸拋棄。

味千拉面的標準化程度非常高，在物質不豐沛的年代，消費者還是十分喜愛。但是現在這類吃不出驚喜和新意的餐廳，已經不能滿足消費者的需求，因此顧客轉而投向能夠帶來新意和驚喜的新式餐飲品牌。

事實上，品牌老化、發展變緩并不僅僅是味千拉面的病癥。許多在過去橫掃一片的連鎖餐飲品牌也遭遇了這一危機。

真功夫是最早實現中餐標準化的快餐連鎖企業。2011年，時任真功夫董事長的蔡達標提出要在 3 年內擴張至 800 至 1000 家店，然而如今真功夫的官網顯示他們門店數量為 602 家。

相關數據顯示，2011 年，餐飲百強之中快餐企業的盈利率大約是 8.52%，而 2015 年這個數字為 2.8%。真功夫認為，出現這種變化，最大的原因是“消費者變了”。

為了更進一步拉近和消費者之間的距離，真功夫在2016年進行了品牌形象維度的升級，推出了新版的logo和餐廳門店設計。此外，真功夫還積極引入潮流的設備和技術，布局供應鏈市場。當下，真功夫一系列的動作是否能改善現狀還未可知。