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現在是不是進入餐飲業的好時機？餐飲創業者應具備哪些能力？模式做輕還是做重？……
近日，餐＋云課堂的線上課程中，宅食送CEO穆楊把自己從業以來的寶貴經驗進行了分享。
廢話不說，上干貨。
?餐飲老板內參
現在是不是進入餐飲業的好時機？
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很多人可能認為，現在餐飲市場已經進入一片紅海，但為什么還有很多人紛紛投身餐飲業？宏觀角度講，現在中國的GDP已經由投資、外資發展帶動轉為內需拉動，消費拉動國民經濟發展。
這一趨勢未來會進一步增強，餐飲板塊應該將成為繼房地產后的第二大消費板塊。
同時國務院供給側改革這一點也適用于餐飲業。所謂的供大于求，不是不需要餐飲，而是不再需要無法滿足消費者需求的餐飲。
一些臟亂差、不符合食品安全標準、老舊的餐飲不再受歡迎，對健康、安全、快速甚至小眾需求的滿足開始在餐飲里冒頭。人們現在去吃飯，不再需要大菜單，而需要滿足自身特點、滿足口味的具體品類，進而選擇一家餐廳，這就是所謂的供給側改革。
可能很多人會問，現在進入餐飲行業是否是一個好的切入點？近幾年在互聯網餐飲的沖擊下，餐飲業發生了翻天覆地的變化。歷史上講，其實從來都沒有好行業、壞行業，只有在行業中做得好或是不好的企業。
而且，當資本和人才開始進入這一行業，這個行業才剛剛開始改革。作為一個有千年歷史的行業，餐飲業未來一定還會發生大變革。
創業者應具備哪些能力？
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首先要具備自我糾錯能力。餐飲行業是個古老的行業，看似門檻很低，但實際上每個鏈條都是一門專門的學問，每個鏈條都可以成就一家企業。這么小的餐飲遇上這么長的鏈條，餐飲新人在路上碰到問題、發生錯誤不可避免。
所以犯錯不可怕，能夠自我糾錯是最重要的。不少餐飲品牌，甚至知名餐飲品牌的創始人都非常固執，不愿承認面對自己的錯誤，不聽勸告。
前不久，一家知名外賣品牌在北京宣告關停，它的創始人其實就是一個典型的跨界者，也不聽別人的勸告，雖然不以成敗論英雄，但實際來講，能不能迅速把自己變成一個老兵，把自己的錯糾正過來，是存活的基本能力。
了解自己、洞察當下和預見未來，這個是創業者的核心能力。以黃太吉為例，當年黃太吉出來的時候都是哪些人在做煎餅？都是街邊的叔叔阿姨，赫暢作為一個外來者他是怎么做煎餅的？他充分發揮了社交和互聯網營銷的魅力，因為他是一家知名廣告公司的合伙人，所以當他用多緯度互動和傳播來跟用戶建立聯系時，他就脫穎而出了。這就叫了解自己、洞悉當下。
預見未來呢？黃太吉已經不能算一個煎餅品牌，而是一個外賣平臺品牌，抓的是未來外賣的趨勢，以及為創業者服務的趨勢。當然這個戰略能否成功現在還不知道，但是他在不斷升級的基礎上進行了一個大的自我轉變，這就叫預見未來。
模式做“輕”還是做“重”？
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餐飲從業者，一般會從兩種方式切入，一種是做輕，一種是做重。
做輕就是線下的自產部分比較少，當然有明顯的好處，尤其互聯網公司出來的人，想在短時間內極速發展，不用改門店布局，把產品外包給別人去做，利用別人的閑暇產能，配送也是別人的，自己可能只負責銷售，這樣發展速度會很快。
但做輕也有明顯的壞處，餐飲離不開產品體驗，這樣難免就會有問題發生。對品質、口味等的把控能力肯定不如傳統行業，怎樣才能保證顧客享有極致產品？意味著要下很大功夫。
另外在各個鏈條上進行外包或合作，意味著輕模式無法吃到整個餐飲產業鏈上的全部毛利，盈利也是個問題。很多互聯網餐飲最終都是死于資金鏈斷裂，因為他們的毛利沒能得到保障。
歸根結底就是做餐飲是把盈利放在當下還是未來？個人建議，眼下重要的是活下去，對于餐飲創業者，初期還是要以盈利為首要目標，但如果要做好，就可能要投入更多精力思考產業鏈問題。
一說產業鏈，大家就會問，那不就是做重么？重也有重的弊端，比如投入多，資產大，門店發展相對慢些。從研發到生產到配送，本質上是一個產業鏈，做重作為一個餐飲新兵，又沒有傳統行業積累的優勢，該怎么辦？
有兩個方向：第一是從配送環節入手，比如BAT，現在就不用考慮了，因為壟斷優勢已經非常明顯了，第二就是生產研發環節。
做研發的很多，比如多種第三方食品加工廠，她們會研發產品，賣給餐飲品牌。
生產環節也可以做，宅食送其實做的就是生產環節，本質上是一個廚房的運營商。因為切割了生產鏈條中的部分環節，所以毛利可能不能完全獲得，這就要做好高頻或者客單價。
剩下一條出路就是做小而美，做一個門店，做足產業鏈積累自己的經驗，等時機成熟再進行連鎖擴張。好處是做了研發到生產到銷售環節的所有鏈條，理論上一般60%~70%的毛利可獲得。但這樣可能需要引進專業化餐飲人才，管理難度相對大。
如何“+互聯網”？
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當所謂的互聯網思維沖擊這個行業時，傳統餐飲一片慌張。但是現在，前幾年風風火火的互聯網餐飲這幾年卻都多少遇到了一些障礙，而傳統餐飲紛紛拿起武器開始收復失地。
對于傳統餐飲老板，現在有一些怎樣的挑戰？
第一，學習成本。要改變一個人很難，但如果希望你的餐飲企業能夠符合時代需求，符合消費者需求，創始人就必須能夠做出一些改變。
第二，做到第一點的前提下，進行組織改革。改變不適應時代需要的傳統的架構設置，是很大的挑戰。比如全聚德，已經有了很重的現有體制，既然無法改變，和年輕人成立合資公司也是一種辦法。
第三，放棄既得利益是最后一個挑戰。如果現有的產品不太符合消費者需要，能否忍痛做出產品結構調整？放棄大菜單和既得利益，構建新的體系，投錢去研發、試驗，是不是有這個決心？
傳統餐飲老板想做互聯網產品實際上比跨界者更容易，因為內功能更好的讓企業長久生存下來。所以要自信。
此外要思考的是，加互聯網解決的是用戶粘性的問題還是內部效率的問題？講一個例子就是大董，有一次，大董老師說他們新上了一個系統，上完之后，采購人員沒有換，供應商也沒換，采購價格也沒變，但是毛利凈漲了兩個點，這可能就是互聯網作為工具屬性的一個好處。
這個時代，不會再有單獨依靠某一類優勢的餐飲競爭。但無論從哪個角度切入這個行業，最終落地的還是經濟規律，商業本質實際上沒有變化。怎樣生存下去和獲得凈利潤？無論互聯網還是傳統餐飲，這都是最大的挑戰和目的。
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