張勇親筆信“有點皮”，海底撈接班人“局有點大”

餐飲老板內參 王新磊| 文

在這封信中，張勇透露了一些關鍵做法。

張勇說，海底撈在2019年十月份左右，對“家族長”以上干部的收入實行了“限高令”。這意味著這些優秀的干部無論多么努力，其收入都將被控制在一個固定的數目內。

這個數據是多少？我們可以參考一下“家族長”下屬于的店長的工資。

2019年9月，就有消息曝出海底撈店長的月薪能達到10~12萬元。后來張勇親自回應媒體，“店長年薪最高可達600萬！”

海底撈推“限高令”，是打出了組織又一次變革的信號彈，就是逼著優秀人才從“享受紅利者”轉變成“二次奮斗者”。

如果你想得到更高的收入，你只有兩條路可以選擇。

第一：去干你以前并不熟悉、從來沒有干過的工作。比如，財務、新技術、采購等等。第二，你可以內部創業。

張勇說，只有這些新的工作才會給你帶來額外的、不菲的收入。

其實，參考西貝的做法，更能理解其中的深意。

2020年1月，西貝重啟精益賽場也是重頭戲，其中一個看點就是打破“鐵飯碗”。

“每20家門店為一個競賽組，由總部派出裁判，在生產、服務、食安、場景等方面對門店進行全面幫裁，出具體檢報告。以競賽促進門店管理升段，以競賽帶動西貝幸福顧客的能力升級，以競賽促進每個西貝人的成長。”

賈國龍說，重啟精益賽場，優化精益賽場，“各分部老大是‘管理升段、體驗升級、品牌登頂’戰役的前線司令官，要立軍令狀，能打就上去打，不能打就讓位。”

必須強調的是，無論海底撈還是西貝，都是在組織力運行一個時間段之后，對組織力出現的疲敝做出的又一次調整。

師徒制——家族制——積分制的演變

海底撈的組織力總體走過了兩輪。

第一輪是師徒制，實現快速開疆拓土。

海底撈為三級分銷模式，師徒制通過利益掛鉤，綁定了店長與徒弟和徒孫的利益。店長不僅可以對本門店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。

在薪酬體系的激勵作用下，海底撈實現了快速拓店。但是問題也出現了，就是海底撈對一些城市的開拓并沒有充分發揮出來。

2012年出現了一次調整，把師徒制升級為家族制。

師徒制是師傅開店，徒弟守店；家族制則是師傅守店，徒弟開店。

這種轉變，為“內部競爭”創造了空間。

舉例說，同一座城市，師徒制時代，都是海底撈，內部沒有競爭關系。轉換成家族制之后，同樣都是海底撈，可以是兩個或者三個不同的海底撈家族。

這樣，無論是海底撈內部競爭，還是對外部市場的開拓，都更加深入。

參照前兩次，海底撈的這次組織變革，可以稱為“積分制”。

張勇在信中說，你每干一份新的工作，我們都會給你相應的積分。當我們需要晉升一名干部的時候，會把積分最高的幾個人找到，由上級領導擇優錄取。所以你沒有積分，就不可能得到更高的收入，當然也就沒有得到提拔的機會。反之，當你擁有很多積分的時候，你不僅擁有更高的收入，同時也說明你對所有的業務都比別人更熟練。當然也就證明了你比其他人更聰明、更能干。

這就進一步釋放了人力資源。

洞察人性，十年篩選接班人

從師徒制、家族制，再到這次“積分制”，都是海底撈了不起的“創造”，并且深植于透明、公平和效率。

如果張勇所說：“我再清楚不過，每一個努力工作的服務員，背后一定有一個努力的店長；努力工作的店長，背后一定有一個努力的家族長；努力工作的家族長，背后一定有一批優秀而努力的教練；這些優秀而又努力工作的教練，背后一定有一個行之有效的升遷體系。”

積分制推出之后，員工每干一份新的工作，就會得到相應的積分，積分最高的人將會被上級領導擇優錄取，反之則沒有提拔的機會。

并且，這個計劃涵蓋了所有人。

被“限高令”限制的人才，需要到其它領域輪崗，來獲得更高薪水和晉升空間。同時，普通員工也有機會。

張勇說，“如果你是一位財務主管、新技術的工程師、或者一個分公司的普通員工，請你不要擔心。這個計劃涵蓋了每一個人，只是細節有所不同而已。”

海底撈在管理中又充分洞察人性。張勇說，特別強調，積分制并不是唯一的標準。“我在這里要特別提醒各位的是：我沒有說誰的積分高，我就一定晉升誰。我說的是把積分最高的那一批人找出來，長時間的觀察，擇優錄取。‘擇’的是你做人、做事的善良。”

海底撈期望通過這個計劃尋找到一位愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性的領導者。而這個篩選接班人的過程也很長——十年。

謀劃新一輪增長

2012年，海底撈從師徒制升級為家族制。完成之后，實現了又一輪增長。

2016年到2018年數據，海底撈的同店銷售增長率分別為14.1%、14.0%、6.2%；2019年翻臺率為4.8次/天，而2018年是5次/天。

這次全面啟動“接班人計劃”，或許開啟新一輪增長。