年收8000多億，讓雷軍、羅振宇膜拜，這個超市有4點值得餐飲老板學習！

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

這兩年，消費升級已經成了餐飲行業的高頻詞。消費者開始追求品質、健康，重視消費體驗，珍惜時間的價值。怎樣做才能提升顧客的體驗感，也是不少餐飲品牌一直在思考的問題。

在美國有一家超市，40多年來，一直將顧客的體驗感做到極致，在傳統零售被電商不斷蠶食市場的情況下，實現逆勢增長，大獲成功。它就是Costco。

雷軍曾在演講中稱，有三家企業對他創建小米影響深遠，一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家則是Costco。

他表示：Costco給他的震撼無法用語言表達，國內9000元的東西在Costco只賣900元，直接促使他一回國就去研究了Costco的商業模式。

Costco到底是一家什么樣的超市，它有什么獨特的經營模式，又能給餐飲人帶來哪些啟示呢？

Costco是一家會員制超市，想進這家超市購物，你得先掏錢辦一張會員卡，如果沒有，可以讓有會員卡的朋友帶你去。

會員卡分成3類：顧客最常用的是金卡，開放給個人，年費60美元，每一張卡都可以有一張附屬卡；還有用于企業采購的商務卡，收費跟金卡一樣；最后一種，是有超大現金福利的黑卡，2%的消費返現，每年有1000美元的返現上限，這種卡年費也高，是120美元。

看起來像是Costco給顧客設置了消費門檻，但在全球，付費會員人數卻達到4940萬，加上附屬卡，持卡人數已經超過9000萬。

為什么他們愿意主動掏錢購買會員卡呢？

因為購物體驗實在是太好了！

有網友這樣描述在Costco的購物體驗，“每次去都人滿為患，大排長龍。售賣的品類實在是太多了，幾乎囊括了所有你想要的東西，甚至還售賣汽車，提供加油服務。東西確實都是名牌，而且價格對比其他超市來說，基本都是最便宜的。還能無理由不限時退換貨。”

還有人對比過Costco和其他商家的價格，一樣品牌和規格的蛋白粉，亞馬遜網上售賣60美元，而在Costco，只需要28美元。“價格低得匪夷所思。”

憑借高性價比的商品和優質服務，在國內外傳統零售業都迎來關店潮的當下，Costco頂住了電商沖擊，2006到2016年之間市值上漲了5倍。據報道，2017年Costco總營收達8504億元，同比增速8.68%。

有消息稱，逆勢而上的Costco，還將在中國大陸開設第一家實體店，選址上海，預計2019年開業。

建立會員制，其實就是和顧客建立一種契約關系，我幫你找到性價比最高的商品，不收溢價費，只需要支付服務費就行。Costco工作人員說過一句話：“公司所采取的一切行動都是為了給會員提供更好的服務，擴大會員數量。”

數據顯示，Costco2017財年銷售收入為1261億美元，但毛利率卻只有11.33%。會員費收入28.53億美元，僅占總收入的2.2%，卻是Costco的主要盈利點。

Costco是如何通過提供極致服務，贏得顧客的信任，發展到全球9000萬會員？內參君梳理出其經營模式中的4個關鍵詞。

定位精準：

服務中產階級群體

跟Walmart做所有人的生意不同，Costco只做一群人的生意。Costco的服務對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶，為他們提供全品類的商品。

中產階級需要什么，如何為這個群體提供更優質的服務，更物美價廉的商品，就成了Costco的聚焦點。

時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質，追求性價比，是Costco目標客戶的特點。

典型的美國中產階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務等等。

Costco向擁有相似偏好的同類人群，提供購買重合度最高的品質區間和價格區間的全品類商品和服務。

商品超低價：

毛利率不超14%，主動降價

在全球的Costco里，都藏著一個神秘數字“14”，意思是所有商品的毛利不得超過14%，否則需要高層特批。

面對外部供應商，如果在別的地方比Costco的價格還低，則該供應商的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

當所有老板都在追求毛利不斷增長，只有Costco整天在想，如何可以少賺一點，今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進一步降低到9%？比如一件T恤10塊錢進貨，它只賣11塊。

Costco采用一系列的措施致力于為顧客提供最低價的商品。

Costco是倉儲式超市，店內布置很簡單，直接把倉庫當賣場。賣場里面的商品陳列也很簡單粗暴，貨柜非常高。

不僅沒有豪華的裝修，Costco還減掉了大量銷售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關團隊。在Costco的商業價值觀里，這些都是可削減的開銷。

《彭博商業周刊》一篇報道稱，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，Walmart整體員工流失率為44%。

CEO Sinegal認為，從長期來看，降低人員流動率并充分發揮員工的生產力，更有利于降低運營成本。

所有措施節約下來的成本，都以低價的形式反饋給了會員，如CFO Richard A.Galanti所說， “我們的經驗法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費者。”

這些措施嚴格地執行下來，造就了Costco高質量商品的低價。

超低SKU：

只提供最佳的兩三種“爆款”

真正的服務，不是把全部可能的選擇堆在你面前，而是幫你節省選擇成本，直接把最好的放在你面前。

一般的超市，對每一個品類會向消費者提供非常多的選擇，包括不同的品牌、不同的價位等。Costco卻不是這樣，而是考慮“如何能讓顧客買到性價比最高的商品。

因此，Costco采用了超低SKU策略，所有上架商品都是經過精挑細選，只為目標顧客提供最佳的兩三種“爆款”。

根據2017財年報告，Costco單店SKU在3800個左右，每個小的細分商品品類只有1-2種選擇，均是同類商品的優質品牌。

有調查說在Costco商品中，賣得最好的是衛生紙。Costco比大多數同行更關心衛生紙，它雇傭技術人員測試衛生紙的厚度、強度和柔軟度，將經理派往紙廠，在生產過程中檢查每一個可能會影響到紙質的因素。

在Costco，顧客不需要比價，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己買什么，到貨架上直接拿走就行了。

這一方面降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗；另一方面，消費者的集中購買，也會使得單SKU的進貨量大大提高，從而獲得跟供應商巨大的議價能力。

好到“變態”的服務：

就是讓你占便宜

一直以來，Costco都提供大量體驗式消費，目的就是讓顧客占便宜，提升消費體驗。

超市內常常會有新品試吃的活動，Costco也一樣，不過，和其他超市把試吃產品分成小份不同，Costco試吃的分量夠大，不怕客人吃，因此試吃處經常要排很長的隊。

在Costco試吃樣品，這里拿一點，那里拿一點，基本上一頓飯解決了。顧客在試吃樣品的同時，還可以去美食區領取免費的酸黃瓜或者洋蔥。

熱狗＋汽水的組合作為Costco的招牌之一，已經30多年沒提高過價格了，即使物價一直上漲，卻一直保持1.5美元。這個套餐，每年能賣出一億套。

在退換貨方面，除電子產品外(電子產品90天免費退換)，Costco任何商品均無條件退換，吃了一半的水果、拆過包裝的零食、穿破的衣服均可以退。

有網友舉了個例子，在澳洲Costco買到餅干打開包裝后覺得太甜了，和預期不一樣，就可以作為退貨理由，對方不會多問什么。

還比如，顧客辦了會員卡，用了半年后沒怎么買東西，覺得不劃算，也可以全額退訂這張卡。但事實上，Costco會員退卡率很低。

總 結

有些變化，躲都躲不掉，比如電商對實體零售業造成的沖擊。Costco卻在這種強勢沖擊下，牢牢站穩了腳跟。

梳理Costco的經營之道，會發現，它的秘訣其實就是一直堅守零售的本質——極優的商品，極低的價格和極好的服務，以不變應萬變。

餐飲經營，何嘗不是如此呢。