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這是門頭戰略余奕宏的第324篇原創文章
2003年非典前，衛哲在百安居剛剛做上CEO，兩家門店，幾百號員工，過億銷售額。總部2001年對他要求做災備預案：假設因為種種原因導致門店關閉了，假設總部不能正常運營了，要提前做哪些準備？當時的衛哲也很不理解，那時中國百安居只有兩家店，就是一個初創企業，發展還來不及，為什么要花如此多精力人力物力去做這樣的“災備預案”，心里千萬頭草泥馬奔騰，認為外資總部屬于閑得蛋疼，沒事找事。萬萬沒想到，2003年就遭遇了非典，結果當初做的災備預案，完全被用上，大家有條不紊地應對了這場危機。衛哲事后復盤說老牌資本主義的跨國公司，把經歷的幾十年，上百年的危機做成記錄備案，早就知道任何企業都會經歷重大的不確定危機。黑天鵝、灰犀牛隨時到來。他說一個優秀的CEO就是不讓危機發生，有很好的預案。企業的誕生和人一樣，最終都是走向死亡，只是時間長短罷了。中國的初創企業壽命只有2.8年，其實要遠遠短于人的壽命，甚至連寵物都不如。因此，在中國現階段創業的過程就是一個防范突然死亡的過程，是一個充滿大量危機的行程。但是在現實中，恰恰反而是像華為、阿里、萬科、海底撈這樣的頂尖頭部企業更具備危機感。2000年，華為正高歌猛進，年營收創下220億元，位居中國電子企業百強之首。就在此時，任正非寫下了名篇《華為的冬天》，在文章中，任正非沒有提到任何華為的成就，反而大談危機和失敗，追問華為該如何“過冬”。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”而同樣萬科的王石隔幾年就拋出“冬天論”“白銀論”“活下去”，滿滿的危機感。海爾張瑞敏則永遠是戰戰兢兢，如履薄冰。反倒是那些初創和中小微企業總是不顧一切一路狂奔，四處盲目擴張，多元化發展，自信滿滿。一些拿了一點資本的初創公司，居然能跟資本講幾個絢爛的故事，還能得到資本的青睞，最后只能是ppt很炫，業績很爛。我們未來食在過去的兩年多時間里，我和王小白只做了兩個協同性的課程：1.《門頭戰略》；2.《菜單規劃》；盡管無數人來跟我們邀請去外地開課，無數人讓我們做這做那，我們都謝絕了他們的好意，埋頭做好課程，服務好學員。因為，我始終認為我們是初創公司，能夠做好一兩個產品已經十分不易，更何況還是教育培訓產品。有人說我們過于謹慎，其實只是我們時刻充滿了危機感。我們生怕過度地擴張而導致培訓品質的下降，從而造成口碑下降，有數量沒質量。我記得看過海底撈張勇大哥的一個視頻，他說我其實根本不想開那么多店，開分店的原因是因為我害怕，我害怕別人跟我競爭，把我擊垮了。疫情給餐飲全行業帶來毀滅性打擊，我在1月23日左右看到財新傳媒對香港專家管毅的采訪報道，第一時間就預判這次疫情對行業的影響，立刻在1月27日、1月29日寫了兩篇文章關于如何應對危機。現在回想來，那些建議和方法未必100%正確、適用，但是這一切來源于對用戶的同理心。而我們這次在疫情期間推出的未來食新餐飲公益大講堂，不過是因為害怕學員的生意受到疫情沖擊，借用各種專家力量來給到大家找尋出路。疫情到來，如果你問自己該怎么辦，就很難找到答案；如果你問我的顧客、伙伴團隊怎么辦，立刻就會發現時間根本不容許你焦慮，無措，太多的事情等著你去做，而且你在這個過程中很快就會找到答案。眉州東坡推出社區菜站；木屋燒烤、豐茂烤串推出到家服務；所有的一切都是圍繞著顧客、伙伴在疫情下的“怎么辦”而發展出的新市場。我在過去幾年反復強調“做強比做大重要”，專注、聚焦。坦白地說，我聽到哪一個學員跟我講到他又做了一個新品類，立刻頭疼不已。我偏執地認為個體老板沒有多品牌的資格，因為市場競爭不允許你這么做。中國是一個極其廣袤的市場，我們不同于日韓、港澳臺，動輒一個省就是過億人口，一個長三角、珠三角、抵得上一個洲。而由于中國南北差異很大，所以能夠適應全國性的口味的品類并沒有那么多，植根一個區域，一個省市，都能做出10億以上規模的市場。老鄉雞當初從特勞特重金買回的一句話：退回安徽，做安徽快餐的老大。你們不用給我重金，到今天依然適用：專注專心、與眾不同、區域為王。我在廣告行業15年時間，看過快消、洗化、家電等多個行業完成從區域品牌到全國性品牌的過程。凡是過早多元化、多區域發展的都沒有什么好下場。曾經江蘇最優秀的空調企業春蘭，統攬空調市場半壁江山，由于過度多元化，盲目擴張，如今早已凋零。而專注空調數十年的格力已經成為了世界空調的霸主。十億以下都算初創企業，但是我們絕大多數企業都缺乏敬畏之心，缺乏危機意識，總覺得市場可以永遠那么好，永遠持續高增長。如果創始人稍微看看過去幾十年其他行業的發展史，就知道餐飲業的最終競爭格局。餐飲業是我研究的最復雜的行業，表現為業態復雜：不同的業態就有不同的規律。火鍋、正餐、快餐、休閑、甜品、夜宵各有不同；階段復雜：1-10家；10-50；50-100；100以上，不同的階段，對企業的核心能力要求截然不同；區域復雜：一二線城市和三四五線城市的消費理念、人群結構、風土人情、消費習慣迥然不同。跨品類經營和跨區域經營都是高難度動作，可是我偏偏看到大家對自己的自信到了極點，明明一個品類、一個區域都沒做好；明明自己還停留在手工勞動的原始階段，不說什么現代化企業，連規范化的經營管理都沒有實現，就敢貿然多元化、多品類、跨區域經營。只要市場稍有風波，就會導致多米諾骨牌一般地坍塌。海底撈張大哥說：“顧客是一桌一桌抓的，員工是一個一個培養的”。這個最會做餐飲的老板在上市發布會上的分享，我作為一個非餐飲人至少聽了10遍，推薦大家在疫情危機當下反復多聽幾遍。餐飲這個行業，尤其是連鎖餐飲，對人的要求極高。現階段中國餐飲業更是難上加難。創始團隊需要懂品牌、懂運營、懂技術、懂人性、懂股權、懂資本，即便是單店老板，也不單純是做好產品服務就萬事大吉。至少得懂外賣、線上線下運營、懂定位、懂產品結構。搞定一群顧客，搞定一個品類，建立一支完整的團隊尚且不易，海底撈在開到50家店，風靡京城之時，張大哥尚覺得企業漏洞百出，名不符實，充滿危機。那些初生牛犢竟然動輒就做三四個品類，毫無危機意識，其實是對自我能力缺乏客觀評價。亞馬遜創始人貝索斯說：企業要抓住永恒不變的東西，把資源all in在不變的事物上。在零售業，人們追求“多、快、好、省”，極致的性價比。所以你看無論是阿里、京東、拼多多，還是海外的沃爾瑪、好市多、亞馬遜都在這個永恒不變的核心價值上下功夫，拼資源。更安全、更健康、更便捷、更親民，海底撈張勇說我要知道自己品牌死在哪？一是食品安全，二是死于管理。不做頂天立地，要做鋪天蓋地。中國的快餐隱形冠軍華萊士的創始人華總的口頭禪則是：好吃好吃更好吃，便宜便宜再便宜。背后其實揭示的是快餐的核心價值：規模領先，成本領先下的性價比為王。2019年，我們新生兒出生數創歷史新低，2000-2009年新增人口比1990-1999年新生人口少了4000多萬，這意味著街上憑白無故又少了4000多萬的顧客。你品，你細品。2011年我們正式進入移動互聯網時代，微信目前保有量是11億人，如果我們說今天的顧客都在手機里，都在移動互聯網上，沒有任何的疑議。衛哲一再強調的產品在線、用戶在線、員工在線，已經是新常態。可是有多少餐飲企業能夠真正做到？伴隨著近些年資本在餐飲供應鏈端的巨額投資，短視頻、直播的崛起，餐飲業正在發生著巨大的變革。一場疫情，讓餐飲與食品邊界徹底打開。短保產品、半成品、冷凍食品，開始被消費者普遍接納；一場疫情，讓原本矜持的餐飲企業家、餐飲老板紛紛放下身架，變身微商、抖商、播商；一場疫情，讓曾經被鄙視的外賣、加盟連鎖重新審視；那些提前就重視品牌建設，重視效率和密度的企業；那些提前就重視用戶關系維護，會員連接的品牌；那些提前就重視餐品食品化的品牌；那些提前就重視員工持股、總部平臺化，門店自主化的企業；無一不是這次疫情的受益者，反之，那些固守成規、不能與時俱進的老板，恐怕是最早遭受疫情慘重打擊。疫情是一個稱重器，在風平浪靜，風和日麗的日子，看不出優秀品牌與平庸品牌的差距；更看不出有遠見、有緊迫感、危機感的創始人與浮夸、短視的創始人有何差異。而大潮退去，才知道誰在裸泳。疫情雖然極端，給全行業都帶來的慘痛的打擊，即便再優秀的企業都遭遇現金流危機，真正卓越的企業總是鳳毛麟角，但是我們看到那些有危機感的企業，能夠早做準備，最快時間調動團隊的積極性，快速修復。如果你覺得過去幾年做錯了，趕緊關店止損，重新思考，反思、復盤，從自身找原因。而那些把受損推給疫情的老板，除了心理上讓自己舒服、讓自己的自尊心得到些許安慰之外，別無益處。如果一場疫情，讓我們重新思考自己，重新認識行業規律與本質，重新理解生意、理解競爭，短期的損失又算什么？就像人總有生病的時候，有的時候一場疾病只是讓我知道過去忽視了健康，重新審視生命的意義罷了。一場疫情抵得上十次高峰論壇，希望這次疫情讓我們每一個創始人都永葆危機感。
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