• 危機就是轉機,逆勢增長憑什么?

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    這是門頭戰略余奕宏的第311篇原創文章

    1

    未來食單海悅:
    各位愛學習的餐飲伙伴們,大家晚上好,今天是未來食年終3天在線分享會:一起見證,逆勢增長的最后一天,今晚是由我來做主持。
    首先自我介紹一下,我是未來食的海悅老師,那么我目前在未來食主要負責學員課前對接,所以報名都要直接找我。同時還負責課后學員的落地輔助工作,這一項工作內容是未來食獨有的學員服務體系,它秉承了未來食的價值觀:一切為結果負責,一切為學員的改變負責。
    那么兩位老師的門頭戰略和菜單規劃課程,又是餐飲的兩個重要增長因子,餐飲的經營本質,加上我們的學員落地輔助服務,也就是我們為什么誕生了很多的區域第一,很多學員可以快速改變,做到逆勢增長的原因。
    不過多占用大家學習增長的時間,直接進入今天的主題。
    首先介紹我們的第一位分享嘉賓,阿財老鋪朱海霆朱總,他是一個非常有意思的人,為什么說他非常有意思呢,大家可以看下我們增長營的合影,有沒有發現照片中那個拍照姿勢最特立獨行的,就是接下里分享的嘉賓朱總本人了。

    一看就知道他是一個不按照常規思維做事的人,喜歡做獨一無二。這樣的個性也奠定了朱總的阿財老鋪能夠在蚌埠突圍的基因,不做第二,只做第一。說第一很容易,做到第一卻非常難,那么他到底是如何讓阿財老鋪做到蚌埠第一的呢,下面用鮮花掌聲歡迎朱總帶來他的分享:三四線城市的增長打法?
    阿財老鋪朱海霆:
    大家晚上好,我是安徽蚌埠阿財老鋪的創始人朱海霆,我今天分享的標題是:三四線城市的增長打法。
    這是一個矛盾的時代,大家都知道,一方面互聯網、新科技,給了我們很多的機會。每個行業都好像被改變,好像要被顛覆。但是另一方面呢,我們卻無比的焦慮,缺乏安全感。我們好像有無限的機會,但又不知道怎么抓住。信息時代我們缺的根本不是信息,而是缺少明明白白的認知。
    企業有很多的競爭,今天我只說其中一點,那就是在認知維度上的競爭。我認為通俗來說的情況下,就是每個人都有一個清醒的認知,有一個清晰的形象,別人認為你是什么,你就是什么。如果你和消費者的認知不一樣,那你做很多事情,能都是在浪費精力和時間。
    舉個例子,就是大家都知道的格力空調做手機,因為用戶只認為他是做空調的,所以他手機沒有做成。
    這就引出了一句話:認知大于事實。我們校長大人經常說,欲動天下者,先動天下心。那你要是得到人心的話,那第一步你一定要建立你的認知。

    我分享一下,我們阿財老鋪對認知戰的一些定義。
    我們的背景,是一個三四線城市。三四線城市的勢能還是比較低的,整個品牌和企業的發展都是緊緊地圍繞心智,打好我們的根據地戰。
    如何做好根據地戰呢?第一個要定自己的心,第二個要定團隊的心,第三就是定消費者的心。
    我用的方法就是經常自問:我是誰,我是賣什么的?我在什么區域?我的企業發展到了什么階段?

    我們目標就是做三四線城市的區域之王,能在我們這個區域獲得消費者的認可。
    打贏認知戰就是通過有效的信息傳達,最終得到兩個目的:第一,吸引消費者進店。所以門頭還是要很重視,因為它是獲客的第一流量,區別競爭對手;第二,怎么留下消費者。我們的具體打法,就是網紅的品類,加上城市記憶的共鳴。
    對于品類來說,選擇是大于努力。這里邊有個案例,就是以前跟我一起是未來食的學員,仇婆抄手高東,他以前做重慶小面,改為仇婆抄手后,1年開了 400多家店。品類選擇是非常重要的。
    那關于城市記憶的共鳴, 我們不單純的把自己定義為一個餐飲企業,我覺得餐飲是其中的一個轉化的渠道,他并不是我們企業的全部,就是與文化同呼吸,與城市共命運。
    我們在努力成為城市飲食文化的一個新的地標,那為什么我們有這個信心?
    第一,味道可以傳承,第二,文化可以延續,第三城市不會搬遷,第四,歷史永遠不會消亡。
    那我們怎么一步一步的成為第一的呢?我們做了一個策略,在大城市可能需要店多,我們小城市需要店大。我們的總店是一道風景,店是一條街,街是一家店,總店面積大概5000多平方,引爆總店后,有了勢能,再多開店。
    另外,三四線城市應該還是有很多廉價的廣告渠道。抓緊時間選擇一些好的渠道,搶占一些市場的先機。我們就是找到適合自己的一句戰斗口號,在可以證明我是第一的地方打廣告,搶占消費者的認知。
    另外,還要有證明你是第一的信任狀,證書,非遺的一些證明,還有排隊熱銷等等,證明你是第一。確定第一后,用戶體驗也要有第一的服務標準,這樣才能形成完整的用戶認知,提升用戶復購。
    建立品牌之路,任重道遠。最后要感謝大家的捧場,也要感謝未來食余校長給我一次班門弄斧的機會。
    最后我要說任何企業的戰略競爭,都要基于自己的資源和天賦。每個人的能力和基因都不一樣,我今天如果我講的與大家有什么沖突的地方。最終還要以自身為主,謝謝大家。

    2

    未來食單海悅:

    下面介紹未來食年終會最后壓軸的分享講師,門頭戰略開創者,未來食創始人,門頭戰略書籍作者,江湖人稱余校長的余奕宏老師。

    余校長給我最大的印象就是透過現象看到本質的能力非常強,他去年寫的一篇文章,關于餐飲業發展的內容–餐飲行業的冰川期即將到來,今年已經應驗了。

    另外,余校長看門頭,就像算命一樣準。不僅準,他還會把自己看門頭算命的經驗,總結成了方法論,只要別人一對照,就知道自己的門頭哪里做的不好,哪里不對。

    這樣的總結能力,預判能力在他一個人身上全部有了,他今天的分享,又把自己的能力用在了增長企業身上,他透過敏銳的觀察能力,在增長企業身上發現了什么旁人沒有看到的增長原因呢?下面用你們的鮮花掌聲歡迎余校長,帶來他的分享:逆勢增長憑什么?

    門頭戰略開創者余奕宏:

    經常有人給我留言,問遇到禽流感怎么辦?豬瘟怎么辦?豬肉漲價怎么辦?是不是放棄自己原有的品類?
    我說,除非你根本就是新手,否則每一次禽流感、豬瘟、食材價格暴漲就是幫你淘汰不合格的競爭對手的。
    就像這次經濟寒冬、新增人口暴跌、豬價暴漲,你們猜猜誰最高興?一定是那些提前做好準備的人。
    90%的增長企業失速的原因
    一、40年的高速增長,我們迎來了從數量到追求質量的經濟發展期
    1、各行各業產能過剩,尤其是物質產品。
    我們今天買一個東西,不再是考慮買的買得起,而是家里放不放得下,所以諸如“轉轉、閑魚、多抓魚”這樣的二手業務持續增長;
    2、消費者比經營者見識更多。
    我們很多創業者、很多老板都還沒出過國,但是90、95后、2000后消費者第一次度假就是在海外度過的。如果顧客比你更有見識,你怎么還敢糊弄他呢;我們現在最大的挑戰是消費者開始成熟,創業者卻遠遠不夠成熟。
    顧客都已經吃向全國、吃向海外了,他們透過小紅書、點評、抖音、朋友圈四處種草、拔草;而我們的餐飲老板連小紅書、抖音是什么,都不知道。
    3、海淘、跨境電商、海外代購,讓世界變成一個扁平化市場。
    消費者一旦用過好東西、吃過好東西,就迅速地拋棄那些劣質產品,沒有比較,就沒有傷害。
    二、金融地產的出清,造成各行各業都在出清擠泡沫
    簡單地說,靠發行鈔票、增加m2、抬升地產資產價格、大水漫灌的那條路走不通了,暴利時代結束。
    我今年在北京金融街打車問司機師傅,他們普遍反饋就是沒人了。甲級寫字樓的空置率大幅上升,就是金融出清的結果,只有這些金主不差錢。
    金融是萬業之首,也是經濟的血液。缺血和失血,讓整個經濟體都遭受陣痛。
    二級市場傳導到一級市場,再傳導到風險投資和創業公司,所以你們才看到那么多真假獨角獸都開始裁員。
    泡沫過后,浪潮退去,我們終于看到誰在裸泳。餐飲作為最剛需的行業,也能感受到壓力重重。
    三、一方面人口暴跌,另一方面分層分級
    2019年的新生人口數據很顯然是過去幾十年最低的一年,也許會是未來幾十年最高的一年;沒有大量的新增人口,就沒有年輕勞動力,沒有持續消費的欲望之口。
    但也不要過度悲觀,總體上80、90、2000后,我們依然擁有3.2億左右的年輕人口。只是這些人分層分級越來越嚴重。我們不能用一個指數、一個標簽來衡量他們。
    任何一個品類、任何一個企業,你只要能拿住一個標簽、一個層級的人口,由于中國基數大,也夠你發展的了。
    悲觀者往往正確,但樂觀者往往成功;宏觀雖然重要,但微觀才決定生死;既要抬頭看天,更要低頭找路。

    逆勢增長靠什么?

    看你在哪個階段?

    規模化連鎖化階段的企業早就做了食材儲備,要品牌有品牌、要人才有人才,所以抗壓能力最強。中小型的區域龍頭,早就定好了戰略,做好的組織訓練,寒冬正是練兵用兵之時;小微型的初創企業,要找到自己的生態位或者叫生存空間。
    最怕企業不知道自己在哪個階段,也不知道自己的核心優勢,就難以找到自己抗拒寒冬的姿勢。
    頭部企業靠品牌力、組織力、資本力。他們勢能最高、騰挪空間最大。
    即便在短期遇到困難,一旦重新調整方向,找到消費者心智中的位置,就能迅速借助這三力,攻城掠地。
    海底撈上市,快速下沉,海外擴張并舉;老鄉雞快速擴張加資本并購,吹響全國性擴張的沖鋒號;九毛九也啟動香港上市,正式扛起九毛九西北菜的大旗,再攜著太二的網紅勢能全國性布局。
    腰部企業靠品牌差異化、門店精細化、深耕本地化;區域稱王、區域稱王、區域稱王!重要的事情說三遍!
    不管你干了多久、干了多大、干了多少子品牌,如果你的企業里沒有一個差異化品牌在規模、盈利能力和內核效率、市場口碑影響力上區域第一,你這個企業都是外強中干,不堪一擊。
    去年中國多元化集團曾經市值萬億、千億的巨無霸都倒塌了N個,上市公司凡是沒有核心競爭力、沒有核心主力產品的,市值縮水1/10的近1000家,你說你就幾十個門店,不到10億的銷售額,盲目多品牌、多區域發展,都是“貧窮限制了你的想象力”。
    在多元化、多品牌上,我在全行業呼吁多年,旗幟鮮明地反對。原因很簡單,我在過去二十年,看過無數多元化、多品牌卻大而不強的企業的下場。
    人類從歷史經驗教訓里唯一能吸取的就是他們從不吸取任何教訓。
    只有智慧的人,才能從別人撞的頭破血流的經驗中學到經驗。
    我們在未來食的課堂上、增長營的輔導里,傳遞的就是這樣的價值觀和具體落地可行的方法論。
    你想成為區域第一,未來食是你最佳的學習陣地,你在這里可以找到一大批志同道合的同行者,他們在過去一年都過得很好,實現了逆勢增長。
    初創的企業要更懂年輕消費者。
    初創餐飲品牌的老板大多數是90后,你們唯一的優勢就是相對更懂你們同時代的消費者。其他在資金、經驗、人才、資源儲備上,幾乎為零。
    你能夠活下來、活得好,就是比上一代創業者更懂當下消費者的審美、喜好、價值觀、媒體觸達習慣,所以我們經常看到一些所謂的網紅品牌,往往就誕生在90后之手。
    我們學員里諸如“五條人糖水鋪、親愛的麻辣燙、美子家法式甜品、洋馬兒火鍋”等等,都是找到了年輕消費者的爽點和癢點。
    但是,在吃到這一波紅利之后,若想走得更遠、更久,還是要補該補的課。
    殘酷競爭時代,如何找到增長的杠桿?
    把資源all in在永恒不變的事物上。—貝索斯
    1、越是變化,就越是要把握本質
    我看到這幾年很多企業不是被競爭搞死的,而是被創始人折騰創新致死的。什么火就研究什么,什么機會都不愿不敢放過,其實事實最后證明都是誘惑。
    2、永遠瞄準消費者的心智
    市場的競爭,表面上看是發生在市場,其實是發生在消費者心智中。簡單地說,消費者在買某一個產品品類時,你的品牌排在他的采購清單的第幾名?
    如果根本沒有出現,你就是只是存在大街小巷的無數品牌當中的一家,沒有任何抗風險的能力,不管你有多少家門店。
    牢牢占據第一的位置,是你企業永遠不能忘記的要事。
    如果你到今天,還完全沒有這個意識,你真的應該走進未來食的門頭戰略和菜單規劃的課堂。
    這是用最低成本、最少學費教會你用最簡單易行的方法進入目標消費者心智的路徑。
    你抗拒或者舍不得投資這筆學費,就會在市場上交更多學費,最可怕的是,你在市場上交了太多學費,已經交不起我的學費。
    增長是發生在消費者的心智中,而不完全是街上。
    3、永遠滿足用戶的需求,提供超預期的體驗。
    這句話看上去像是一句正確的廢話!如果你不懂得在用戶心智中構建體驗,就會做出自以為是的自嗨的體驗。如果你不懂得在用戶心智中發現需求,就會做出很多偽需求。
    最后我送一張價值千金的導圖給你們,因為沒有這張導圖,你所做的體驗、產品、傳播等一切都沒有靶心,而沒有靶心,你就是世界第一的槍手,也不知道該往哪射擊。

    你們在前兩天的未來食增長營學員分享里已經聽到很多活生生的案例,我們就是憑借這個方法論,靈活運用這張導圖來幫助大家構建品牌的“認知效率、結構效率、運營效率”,企業的競爭就是效率之爭,沒有效率的體驗一樣會導致企業死亡。
    我們反復強調,餐飲要從經驗的餐飲到數據的餐飲到科學的餐飲我們也很高興越來越多的餐飲企業接觸并認可我們的三大效率理論,用科學的方法論來指導企業的增長。

    不換門頭,就換老板。老板戰略思維升級第一課!

    打造強勢品牌,實現高效率的增長。和海底撈(蜀海)、西貝、眉州東坡、吉野家、九毛九、新辣道、香天下、書亦燒仙草等1000多家企業共同走進未來食餐飲戰略規劃的線下課程。

    本期報名已經過半,預報從速,加課程助理微信:18519998400,或掃海報上的二維碼,搶定名額!第19期《門頭戰略導航班》《菜單贏利結構規劃》將于2020年2月16-17-18-19日,在北京舉辦。

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