產品設計：
三品一體，茶葉能做小罐茶，中餐能不能做小碗菜？
單原傳播CEO、有味財經合伙人陳良昭用“新四化”來總結疫情帶給行業的新變化：產品零售化、服務數字化、運營效率化、資產證劵化。在疫情背景下依然逆勢增長的企業無不是切中了“新四化”中的至少一個要素。 餐飲行業最明顯感受到的，是產品零售化浪潮。疫情讓到店就餐大受限制，直接推動了云消費習慣養成，餐飲堂食消費份額被切割，加速行業向零售進化。 美團點評外賣學院院長、美團點評到家事業群總裁助理白秀峰從數據層面分析了外賣滲透率的提升和零售化進程加速：2019年，外賣產業規模6535.7億元，同比增長39.3%，滲透率達到14%。疫情加速了外賣規模的增長，按照20%的滲透率來計算，外賣產業至少還有3倍的增長空間。 2020年上半年，線上交易同比增長20%，外賣滲透率直接擴大1個點到15%，其中快餐、飲品訂單量最高。白秀峰特別提到，飲品大爆發已經人盡皆知，甜品值得餐飲人再做一遍，“上癮、解壓”的屬性讓年輕人對甜的接受度很高，數據顯示，00后對甜的接受度更高。 外賣也早已由送餐到送一切，水果鮮花、日用物品等無所不包，而餐飲一旦向零售化打通，就是另一個快消行業。 蜀海供應鏈高級顧問、華食智造創始人張鴻烈提出了“三品一體”。他認為，疫情后，用戶餐飲消費場景大幅度改變，居家用餐、平臺外賣、線上網購等都成了重要的消費場景，餐飲也不再是簡單的賣產品時代，而是全渠道并重模式。 從供應鏈工廠出來的是“產品”，到門店是“商品”，打動消費者則需要“爆品”。三品有不同的營銷場景、不同的工藝制作，不同的包裝形式，餐飲經營要熟悉并駕馭“三品”不同的經營邏輯，才能在零售餐飲化、餐飲零售化兩端做靈活切換。 “餐飲要只試對，不試錯。跟著顧客走，做對的概率就大。比如吃飯的客戶改變了場景，我們能不能同步改變產品？茶葉可以做小罐茶，中餐能不能做個小碗菜？”張鴻烈給出了一條新思路。 流量設計： 三店一體，擁有完整私域流量，運營成本降50% 疫情以來，堂食恢復緩慢，外賣傭金過高，讓很多餐飲門店陷入“不開業等死、開業找死”的僵局。 “平臺不會因為少扣點而業務規模擴大，商家不會因為少扣點而生意增長，平臺與商家的關系現在處于零和博弈狀態。”微盟智慧餐飲總裁、雅座前CEO白昱認為，想脫離這種狀態就要調整成本結構，調結構的根本出路是經營好自己的私域流量，不依賴平臺，看自己能不能觸達消費者、服務消費者。 白昱算了一筆賬：一個品牌的一家門店在平臺上為了得到146萬收入，需支出費用29.2萬，而如果走會員外賣模式，146萬收入，費用為14.2萬，運營成本直接降低50%。 白昱認為，餐飲已進入三店一體時代，餐飲人必須經營好堂食、外賣、商城3種門店形態，盤活屬于自己的完整私域流量。 堂食會員：通過門店來客的運營，增加會員數量、活躍度、回頭率，培養忠誠度，提升門店業績。 會員外賣：基于堂食會員積累私域流量，開展精細化外賣運營，提升銷量，增加利潤。 會員商城：基于堂食+外賣會員積累私域流量，開展餐飲半成品、原材料等售賣，提升收入，增加利潤。 每一次災難都帶有禮物，疫情給行業帶來重創，但同時也帶來沉下心來練內功的時間窗口，促使餐飲人不得不適應新的消費場景，不得不研究年輕消費者，不得不get新的流量獲取方式，不得不降低成本提高效率，打造多維核心競爭力，以適應行業的洗牌換檔、全域競爭。 行業競爭的復雜度大幅提高，餐飲經營必須適應海陸空多兵種作戰模式，餐飲企業必須進化為線上、線下兩棲動物。
成本設計：
門店瘦身40平，投入減少100萬
7月16日，國家統計局發布上半年的餐飲數據：行業收入14609億元，同比降32.8%。這是餐飲行業30年來唯一的負增長。
但是，在整體糟糕的環境中，仍有企業突飛猛進：
正新雞排，疫情期間每個月新增600家店
楊國福麻辣燙，5個月新增門店600家
牛家人大碗牛肉面，7個月開店1000家
這得益于他們產品的高性價比和對加盟模式的嫻熟駕馭，而這都建立在極具競爭力的成本結構上。
不少店大、模式重的中餐、火鍋也在疫情期優化了自家的成本結構，獲得了快速的發展。2017年創立，已在全國29個城市開了43家店的澳門星記豬骨就是其中的代表。
首先是產品結構，澳門星記豬骨創始人徐云峰介紹，疫情讓老百姓收入普遍下降，為應對這一重大需求變化，今年4月1日，星記調整了常點類產品的規格，在之前中份鍋底的基礎上，推出了小份鍋底，在菜品類別里推出了中份規格，在不降低客單的情況下，提升了性價比，給客戶更多的選擇，餐廳的綜合毛利率也能穩定在70%左右。
其次是門店成本結構，疫情前，一個A類店經營面積在300～350平方，疫情過后星記推出了B類店，從設計角度進行再優化，目前最小面積可以做到260平方，在裝修上，做亮化、燈光、氛圍全面升級，從以前的一家門店達到開業標準要投入400萬，做到現在只要300萬左右，這樣一來平效更高，門店抗風險能力會更強。
再次是用工成本結構，星記在廚房采用了一些定制數控化設備，百萬銷售的門店從之前廚房需配備16人，降至現在只需12人，標準化率從之前的95%提升至99%，廚房面積縮小10平方，每月節約人力成本近2萬元。
2020年6月25日，江蘇海安萬達店是星記首家B類店開業，門店面積340平方米，總投入300萬元。開業當天就客流爆滿，6月25日～7月16日，這家店22天業績做到120萬元。
給星記豬骨打造新型門店的麥設計，今年提出了“品牌型門店”的概念，品牌型門店不僅要“長得漂亮”，更要“活得漂亮”，品牌型門店的設計就不僅要有好看的外表，更要有合理的運營動線、精細的功能布局，要把產品展示、品牌展示、品牌營銷等支持門店有強勁吸金能力的元素都設計其中。
數字化設計：
到店、到家、途中、外帶，四大場景都要關注
餐飲本質上做的是空間+時間生意，疫情加速了餐飲經營的時空重構。
空間上，堂食消費場景被外賣、在家做飯、半成品、零售化等場景多方位切割；時間上，餐飲消費時段從午晚餐為主向早餐、下午茶、夜宵等多時段蔓延。
商有科技創始人趙云認為，餐飲消費場景的去中心化和消費時段的全天候化，加大了餐飲經營的難度，也加速了餐飲的聚合式管理、數字化進程。
疫情以來，商有云小店（小程序）交易額翻了400倍，上半年外賣GMV增長了1.5倍，數字的巨大變化清晰反映了行業的冷熱切換，一邊是塌陷，一邊是隆起，餐飲行業既有的格局正在發生移山填海式的巨變，新的增長邏輯正隨著消費習慣的遷移露出冰山一角。
餐飲經營空間上的線上線下一體化趨勢和經營時間上的碎片化，預示著餐飲企業保持競爭優勢的條件越來越高、越來越難，必須借助數字化，到店、到家、途中、外帶，四大場景都要關注。
趙云舉了個例子，通過菜單比對和訂單分布，來優化產品結構，制定提單方案。如果沒有數字化基礎，餐飲人就只能拍腦袋決策，而無法精準擊打消費需求，提高運營效率。
趙云把餐飲數字化的路徑分為四個階段：外賣運營精細化——門店數字化——會員外賣私有化——餐飲品牌零售化。
放眼到制造、零售等行業來看，數字化已深深融入各個行業當中。目前能夠引領各行業的企業，幾乎都有一個重要的特征，即它們比其他企業率先開始了數字化進程。
數字化的核心是速度和時間，而不再是資源和能力。數字化帶給產業的根本變化是讓產業的價值重新被調整，它把產業成本變得更低，生產效率變得更高，成長速度也變得更快。
「嘉賓金句」
資本嘉賓
壹馬資本創始人 小馬歌：
衣服不能一天穿5件，但飯可以一天吃5頓，疫情后餐飲成了大消費場景中人們最容易獲得的快樂，所以餐飲投資回熱。
智連資本投資總監李江：
資本選項目主要看三好：賽道好、產品好、模式好。
餐飲嘉賓
味捷創始人 陳建榮 ：
疫情讓很多餐飲人被迫做了外賣，但外賣救不了大部分門店。小品類、強單品，堂食+外賣+外帶才是行業趨勢。
至尊比薩創始人 陳天龍 ：
決定企業生死的關鍵是什么？用戶！決定用戶成敗的關鍵是什么？品質！
澳門星記豬骨創始人徐云峰：
把店開小，把性價比拉高，把運營成本打低，2020年一季度我們的業績同比上漲了13%。
悸動營銷副總裁孟繁偉：
新茶飲75%都是女性消費者，另外25%也多是女性帶著去的。女性力量崛起帶動新式飲品發展。
供應鏈/服務商嘉賓
餐飲情報聯合創始人張凱亮：
做特許經營的麥當勞已經穿越了5個經濟周期。餐飲正道是加盟，加盟店體系更適應經濟周期。
疫情后的十年，是認真做事餐飲人的最好十年，也是蘊藏餐飲行業最大結構性機會的黃金十年。
新火大學導師/吃托邦CEO 舒暢：
“品類分化”是新品類和新品牌的主要來源，我們要在客戶心智地圖里尋找差異化定位。
食勝達總經理王君：
從供應鏈端看餐飲需求的變化走向，可以用幾個關鍵詞概括：“簡單”、“高效”、“性價比”。
優晟股份/優晟文化合伙人孫羿：
今年高端消費萎縮，但親民消費利好，同時出現了一定的競爭真空，大品牌趁機謀求多元化，在到家、食品化、團餐、生鮮等非傳統業務皆有布局，馬太效應明顯。
中裕廚具創始人 陳波：
五新法打造連鎖餐飲新廚房：新就是變、新模式、新動線、新設備、新服務。
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