普通企業靠“好吃”,優秀企業靠團隊,卓越企業靠后臺。
英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗在 1992 年就曾斷言:21世紀的競爭將不再是企業之間的競爭,而是供應鏈之間的競爭。對餐飲企業來說,后臺供應鏈已成底層競爭力,企業能否長久運營、運營半徑最遠能觸達到哪里,都由供應鏈來決定。
在供應鏈領域,有餐飲界“富士康”之稱的千味央廚,是眾多服務商中非常獨特的一個,作為一名有食品企業背景的工廠級選手,其發展路徑是反向進行的:
第一個反向:服務對象從頂尖大企業起手,逐步向中小企業滲透。第二個反向:SKU擴展從大單品起步,漸漸向小定制落位。第三個反向:企業進程從一個上市公司中獨立,快速進化成為另一個準上市公司。
《有味財經·供應鏈100》01期,一起來看看千味央廚營銷副總鐘輝在用戶思維和產品理念上的“反向思考”,看千味央廚是如何“在刀鋒一般薄的利潤上建立起城墻一樣高的壁壘”的。
1. 早餐定價撐死了20元。因為在中國人的心理價位中,早餐客單價超過20是接受不來的,再有錢也接受不來,中國人唯一能接受早餐貴的就是酒店的自助早餐。
2.我們一直說“早餐吃好、午餐吃飽、晚餐吃少”,真實的消費場景是“早餐吃少、午餐吃飽、晚餐吃好”,是完全反過來的。
3. 飯店做促銷意義并不大。城東的人聽說城西的雞蛋一塊錢一斤,他愿意坐2個小時公交去買10斤雞蛋,但城西的雞蛋面不要錢他也不去,因為他跑過去也是吃一碗,他不能因為不要錢而一次吃10碗。消費場景決定了營銷方式。
4.餐廳的產品設計要符合心理學和視覺差。凡是論斤稱的,必須看起來小,實際很重。凡是論份的,必須看起來很大,實際上沒多少。
5.去餐廳吃飯最忌諱的就是點了個菜,老板說這個沒有那個沒有,其實就是供應鏈管理沒做好。
6. 企業內部認知和顧客外部認知完全不一樣。比如杜康小封壇、酒祖15曲、12曲,大家都聽不懂,大家理解的就是酒祖杜康,喝500的人認為酒祖就是500,喝200的人就認為酒祖是200,喝1000的人就認為酒祖是1000。
7. 供應鏈企業很容易走入內部視角的誤區。比如很多人都想重構餐飲采購,把灰色地帶給打破,但你發現打破不了,因為很多采購都是老板的親戚,你把他的崗位給干了,他就會想盡辦法把你給干了。
8.北京在清理五小的時候,發現沒有拉面師傅了,有人就看到了商機,問白象你能不能做,白象做了半年后,北京不抓五小了,拉面師傅又回來了,拉面師傅的成本還是低于標準化成本的, 白象就退出了北京。
9.B端拼效率和成本,C端拼個性和品牌,我們一箱芝麻球才賺1塊,零售端一瓶酒可以賺200。
10. C端的產品是可以共存的,比如超市里有各種品牌的酒、飲料、速凍食品,但是我們這個領域,如果我的餃子進到連鎖里面,就沒別家什么事兒了。
基于以上微洞察,千味央廚在服務餐飲市場的過程中,有6個反向策略:
作為餐飲經營解決方案的提供者,最根本的出發點是用戶思維。
中國人講,“早上吃好,午飯吃飽,晚飯吃少”,但如果你遵從這個邏輯去設計產品是走不通的。因為多數人早上上班都特別急,要匆匆忙忙吃,所以實際的消費場景是“早餐吃少,中餐吃飽,晚餐吃好”,晚上有時間了也放松了,人們才會大吃大喝。實際消費場景和人人皆知的飲食經是完全倒置的。
所以,提供早餐方案,要考慮省時、省事兒,還要省錢。
第一,快捷度。早餐一共就這么多時間,你根本沒時間來思考這款產品好不好看,好不好玩,你首先要看它夠不夠快;
第二,方便度。你應該思考的是當你買一款早餐比如煎餅果子的時候,你是走著吃還是坐車吃,吃的時候碎片會不會掉;
第三,價格因素。在中國人的心理價位中,早餐客單上線撐死了20,你按照30%的成本供應,6塊要設計一份早餐是很難做的。
你要發現用戶的需求,才能滿足用戶需求,不能硬生生的去發明創造需求。就像我們給肯德基做早餐油條,給真功夫做包子,都是發現客戶有這個需求。如果你跑去給真功夫說,我給你出一個面條咋樣?他一定會說我不需要!
比如同樣是燒烤系統,做的產品不一樣,設計理念就不一樣。
假設我們去吃烤羊肉串,這個產品就要做到,每一串看起來都要大,但實際上分量很輕。我們吃羊肉串就看大小,所以肉串串和切的感覺,必須要蓬松,看起來這串挺大。
但如果你做的是烤羊腿,那就另外一條線了,因為烤羊腿論斤賣,所以要把羊腿做得看起來很小,實際很重。你拿個小的一稱,很重,10斤,你不能弄一個看起來很大,實際上很輕的,老板不賺錢了。
再舉個例子,我們曾經給火鍋系統上了一個火鍋水餃,產品經理有時候改不過來這個思路,廣告語是“曼妙婀娜,一口一個,口口香!”在零售端,這沒毛病。但對B端,這就沒用了。
后來我們開門見山,把廣告語改成“1包100份,一份賺5塊!”這就齊了。你給火鍋店送,人家問為什么要買你的水餃,你就說我這個1包100份,一份賺5塊,相當于一箱能賺500塊。這才是餐飲老板關心的。你弄個什么“曼妙婀娜,一口一個”,跟餐飲老板沒關系,他才不會理你。
油條是一個橫跨中國南北、人人皆吃的產品。千味央廚的爆款大單品之一就是油條。
基于為不同的應用場景定制不同的解決方案,千味央廚先后做了火鍋油條、麻辣燙油條、外賣油條等20個細分產品,形成了一個覆蓋多品類、專長各不同的“油條軍團”。
以“外賣油條”為例,堂食和外賣,消費場景完全不一樣。
假如我們去喝粥,堂食等個一二十分鐘也無所謂,但外賣從點單到送達總共約30分鐘時間,如果加工一下就要10分鐘那肯定來不及,所以油條的出餐速度一定要快,這是外賣油條的第一個指標。
第二個指標是,從油條炸完后裹起來,無論是冬天還是夏天,經過30分鐘左右的送貨,消費者拿到手里的時候,不能是蒸汽哈濕了、軟了,也不能是吃著干了,怎么保持產品性狀是個挑戰。
外賣油條之所以這么難搞,還有很多悖論在里面。比如“蓬松不油膩”,想要油條的蓬松度好,氣孔就要很多,氣孔多了就會吸油。想讓油條像面包那樣蓬松,丟到鍋里還不能吸油,這個難度是很大的。
最后技術部通過各種試驗,把整個生產線都改了,完全采取另外一種生產模式,才做出來外賣油條。
再比如茴香小油條,如果是買回家吃,炸完后,大概30分鐘就吃完了。但在火鍋這個場景下就變了,一般是客人進店了就點,火鍋吃完的時候才把油條吃完,整個過程一般1到1.5小時。
如果和C端的產品設計一樣,就會發現茴香小油條吃著吃著不好吃了,一是放置時間太久了,二是在火鍋這種高溫下,空氣很干,油條水分流失。
所以想要實現在火鍋場景里,做一款放1.5小時,吃起來口感沒什么變化的油條,要做到能鎖水才行。
除了消費場景,還要考慮加工場景。在肯德基體系賣得很好的油條,放到另外一個早餐店不一定好,因為肯德基每個店里都配備有電炸鍋,炸東西都有規定的時間。如果炸鍋不一樣、操作流程不一樣,整個產品的出餐就是另外一個模樣。
場景是個性化的,場景確定之后,產品的形態又是標準化的。在個性和標準之間騰挪,拿捏得剛剛好,是一件非常考驗基本功的事情。最早做工業化油條的時候次品率很高,一天做1萬件貨,合格的可能就2000件,80%都被算作次品。我們講的次品,并不是口味有問題、配料有問題,或者是芝麻球露餡露到沒法用的地步了。而是數量不對,或者樣子不合格。零售的標準是來了一批帥哥,有一米八的有一米七的,個頭不一樣,但長得都挺帥的,這就夠了;B端餐飲的標準是來了一個連當兵的,高矮胖瘦必須一個樣,比如油條,這一批的標準是長15厘米,寬2厘米;比如湯圓,一袋的標準是20個,不在這個區間的就是次品。舉個例子:假設你買了一袋400克的湯圓,只要煮出來好吃,你不會去數它一袋是20個,還是21個。但如果你是甜品店老板,你們一份出品是5個,你進一批貨發給四家門店,發來的湯圓也應該是每袋20個可以做4份,但有一家的貨是19個一袋,店長發現做4份甜品不夠,還要再拆袋,最后你發現,他這個月湯圓用多了,這一方面不符合使用規范,另一方面成本上漲了。所以如果你的產品只是便宜,連鎖餐廳是不買賬的,他不只看你便宜,更要看你的標準化和穩定性,你很穩定、很適應,他才會就讓你來。
綜合以上可以看出,我們不是一家賣產品的公司,而是賣解決方案的公司。
給肯德基、真功夫等提供產品后,很多同行也在學千味,我們賣包子,同行也賣包子,我們賣油條,大家也跟著賣,而且號稱更便宜,其實,他們沒發現,客戶對我們的真正需求,是我們提供了解決方案。① 新品研發創意:比如,真功夫早上有粥,我們并不是憑空給真功夫再增加一款粥,而是根據節氣提供應時應季的產品方案,秋季應該上什么粥,冬季應該上什么粥,時節不同,粥不一樣,粥的原料也不一樣。②價值提升策略:還可能是餐廳本來就有粥,但生意不太好,千味要做的是幫著考慮是如何提升客單價或者價值感。比如在粥里加點有嚼勁、或更有營養價值的東西,讓粥的出品有個新形態,或者有物超所值的價值感。客戶看到我們的方案,覺得挺好,那加入的這個東西我們就可以來做,比如像肯德基粥里面放的油條片。③產品迭代措施:比如我們給肯德基供的油條從45克升級為60克,原因就是顧客反映45克的一根吃不飽,兩根吃不完,所以就放大一點改成60克,讓顧客一根就可以吃飽。
餐飲供應鏈領域,競爭是很殘酷的,在終端正兒八經的是刺刀相見。因為客戶用你的東西就用你的,不用就一點不會用,完全是非此即彼,很難一個產品同時用幾家的。這取決于,一是穩定性,二是性價比。比如一家餃子館,他用了千味央廚的餃子,就不可能再用別家的餃子,因為口味不一樣,飯店不能說今天煮的餃子是這個味兒,明天是那個味兒。如果有一天他不用我的用了你的,那你一定是保證口味沒變,但你的性價比超過我了。比如我們的芝麻球,水準是很高的。首先是,炸完一鍋不能掉芝麻,你用別家的,可能炸完會掉很多,你接著炸肉就炸不了了。其次是,你炸10個,10個都是完整的,不會爆掉,出成率很高。別家的,炸10個爆掉一兩個是很正常的。做到這些經歷了無數次試驗,要鉆研芝麻與面團之間的黏合方式、儲藏溫度等。但我們這么好的芝麻球,一箱的利潤只有一塊錢。我做過白酒行業,白酒一瓶都能賺一兩百。在旺季的時候,千味的芝麻球1天能賣600多萬粒,春節的時候,一個月能賣100萬箱。很多同行看到千味芝麻球在鄉廚市場的銷量好,躍躍欲試想進來,但都跟不上這個水平,也就都做不成。因為走的是效率路線、性價比路線,產品的需求量就很大。去年我們生產上壓力很大,讓上餛飩上不了,生產上說“產能已經太飽和了,車間已經沒有地方擺設備了,所以你讓我給你上餛飩,我沒有地方擺。”然后我說,“那你要不要跟我出趟差,你跟客戶講,說千味沒地方擺設備了,不給你生產了。客戶說,那你走吧,我讓另一家來就行了……”這是這個行業很殘酷的一面,競爭對手早就在門口排著隊呢。但也是它有優勢的一面。冷凍這個行業,到現在為止,最大的企業也就是六七十個億。所以大財團看不上,大佬看不上反倒成了門檻,逼著這個行業的人都在拼效率,你拼到極致的時候,別人就進不來了。
Q:大連鎖找你們定制產品一定是OK的,但如果是用量不太大的中小企業,需要達到什么樣的量才能找你們定制?A:從銷售量來講,如果年銷售100萬,我們會給他定制,太少了開線成本就太高了,開一條線起碼要滿足一兩天班,做個一兩千箱的產品,有100萬的話基本我們是給定制的。Q:千味央廚現在的100多個SKU中,大宗標品和個性化定制化產品的比例是怎樣的?A:80%是大宗。顧客定制的基本都是銷量好的,還有些小規模的定制,主要是提升服務滿意度用的。Q:千味央廚專注餐飲服務,市占率擴展速度很快,那么未來的業績空間你們是怎么判斷的?A:對企業來講,首先要警惕圈子效應。比如你周圍99%的人都吃千味的油條,你可能會認為全國人民都吃過千味的油條,其實可能99%的人都還沒吃過千味的油條;不吃不是因為別人沒吃到,是因為我們的油條不符合他們,得搞明白他為什么不用我的,而要用別人的。如果是因為口味,那我就改口味,如果是因為規格,那我就改規格,如果是因為價格那我就改價格,我們一直改到他用為止,這個事情如果真的做下來,千味的業績可能會翻十倍不止。
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基本內容:聚焦以提升餐飲門店效率為核心的供應鏈信息、知識、服務
服務對象:餐飲從業者、餐飲服務商、行業研究者
文章原則:
1、深度:深耕小切口,洞悉小體系
2、廣度:跨學科研究,拓認知寬度
3、顆粒度:注重實效,提供解決方案
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