沃爾瑪中國換帥：帥印易改，將志難酬

《零售圈》獲悉，5月7日，沃爾瑪中國發布消息稱，沃爾瑪中國將任命朱曉靜為總裁及首席執行官，5月8日起生效。現任總裁及首席執行官陳文淵因個人家庭原因將離開沃爾瑪，返回新加坡與家人團聚。

這是沃爾瑪中國史上首位女性“老板”。

辭陳破曉

“產品”標朱曉靜與“業態”標陳文淵

沃爾瑪中國區前總裁陳文淵

《零售圈》了解到，加入沃爾瑪之前，朱曉靜擔任新西蘭恒天然集團大中華區總裁，全面負責公司在中國大陸、香港特別行政區及臺灣地區的消費品牌、餐飲服務、戰略客戶及牧場業務。

公開資料顯示，朱曉靜自2016年10月起任恒天然集團大中華區總裁，也是恒天然集團大中華區的首位本土總裁，于2019年離職。

而在此之前，朱曉靜還在包括霍尼韋爾、麥肯錫等跨國企業任職。她擁有美國哥倫比亞大學商學院工商管理碩士學位，以及北京外國語大學西方研究專業學士學位。朱曉靜是阿斯本研究院(Aspen Institute)中國學者項目的首批學者之一，也是阿斯本全球領袖網絡的成員及中國首位論壇主持人，被業內認為是本土化跨國企業管理者的優秀人才之一。

而被代替的陳文淵則是沃爾瑪中國歷來為數不多的重量級CEO，在他三年的帶領下，沃爾瑪中國在2019年實現了全渠道線上線下銷售規模的三位數增長。陳文淵還曾提出，未來沃爾瑪將持續發展“打造差異化核心”、“加速全渠道步伐”以及“實現業態變革”三大戰略。

《零售圈》認為“實現業態變革”對于沃爾瑪來說，或許是姍姍來遲而又不可或缺的戰略。在中國零售早已過了“大賣場”單一業態打天下時代。業態紛呈的現代中國零售，多渠道，多場景，多業態已經入雨后春筍一般，遍地開花，而抱著“大賣場”和“會員店”的沃爾瑪則顯得變革太慢。

直到陳文淵的到來，沃爾瑪的戰略變化，讓這一短板迅速彌補。尤其是在全渠道布局方面，沃爾瑪中國此前提出，未來5-7年，沃爾瑪將在中國新增500家門店和云倉，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店多個業態。

當然這一重要戰略是否會在朱曉靜的帶領下繼續深化和落地，或許還需要時間驗證。對于“產品”出身的朱曉靜能否在“業態”方面能深化改革，或許還需要打個問號。

沃爾瑪中國逢偶一換帥，兩年一徘徊

帥印易改，將志難酬

Dirk(左)、柯俊賢(中)和高福瀾(右)

1996年，沃爾瑪成為首批進入中國的外資零售企業，以合資公司的形式打開中國市場，在深圳開設了首家購物廣場和山姆會員店。相比選擇上海的家樂福和麥德龍，沃爾瑪則選擇了改革開放的特區深圳。

1996年到2006年的十年，是中國大賣場最黃金的十年，大賣場對很多中國人來說，還是個新鮮玩意，本土品牌還在學習外資的階段。以沃爾瑪、家樂福、麥德龍為首的外資零售長期在中國零售舞臺上扮演著重要角色。

2006年，沃爾瑪面臨家樂福的強大競爭對手，鐵腕級人物陳耀昌接過沃爾瑪中國帥印，曾擔任牛奶集團屬下惠康超市臺灣地區的首席執行官，在麥肯錫有過工作經歷的他，似乎對于跨國企業的經營有著自己的一套，2007年在中國開出23家門店，第一次追平家樂福的開店速度。同時并購好又多，大刀闊斧搞改革，沃爾瑪在中國的業務發生了實質性變化。

2011年，陳耀昌突然辭職，被業界解讀為“干得多，紕漏廣”。深陷“誠信”風波的沃爾瑪在《焦點訪談》的報道中雪上加霜。沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官貝思哲(Scott Price)將暫時兼任沃爾瑪中國臨時總裁兼首席執行官。

2012年2月，高福瀾出任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官，他超市店員出身，新西蘭人、曾擔任澳大利亞最大零售商Woolworths CEO。

2014年，柯俊賢升任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官，從高福瀾手中接過帥印，他于2011年加入沃爾瑪中國，出任首席運營官。他主政期間首次明確提出“致力于成為一家真正的全品類O2O零售公司”，加大對電商的資源投入，全資控股1號店，推出移動端App，被認為是最懂中國市場的CEO。

2016年，沃爾瑪中國再次換帥，執掌帥印僅僅兩年的柯俊賢調任英國阿斯達總裁兼首席執行官，而接替柯俊賢的是沃爾瑪加拿大總裁兼首席執行官的Dirk VanDen Berghe，同時Dirk將兼任亞洲區域總裁一職。Dirk于2014年加入沃爾瑪加拿大，他擁有30年在歐洲、亞洲及美國的國際領導經驗。然而這些擅長的或許正是沃爾瑪中國本土所不需要的。

2018年，沃爾瑪中國再次換帥，沃爾瑪大賣場中國業務總裁陳文淵正式升任沃爾瑪中國總裁及首席執行官，并繼續向Dirk匯報。從Dirk到陳文淵的時代，正是中國“新零售”的萌芽和高速發展期，多家外資零售退出中國，樂天，樂購，家樂福，麥德龍相繼被收購。在新零售的倒逼下，外資零售艱難生存，陳文淵臨危受命，雖然做出了“多業態”的戰略布局，但卻“草草了之”。

2020年陳文淵再次辭職，朱曉靜接任，對于沃爾瑪中國來說，逢偶辭職，兩年一徘徊似乎已經成為慣例，然而本次上任的朱曉靜能否帶領沃爾瑪中國延續陳文淵的戰略，或許是本次帥印交接的關鍵，我們可以看出，從高福瀾時代，到陳文淵時代，除了兼任的CEO，每一屆CEO基本都做了比較好的戰略布局，然而在戰略延續性上卻出現了斷層。

所謂一步晚，步步晚，在中國傳統零售同質化競爭的今天，沃爾瑪中國是否能夠在朱曉靜的帶領下，重回沃爾瑪輝煌時代，或許還需時間考驗，然而有著“產品力”的朱曉靜，是否能為現在的沃爾瑪做出正確的把脈，開出正確的藥方，或許是其上任最急切的事情，包括戰略的延續性，是延續還是改道，也許朱曉靜有自己的判斷。

沃爾瑪世界光環與中國戰事

《零售圈》了解到，沃爾瑪由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在成立。2019年7月22日，《財富》世界500強排行榜發布，沃爾瑪以5144億美元的營業額和66.7億元的凈利潤位列1位，這是沃爾瑪連續5年蟬聯世界500強首位。2019年5月9日，中國快消品連鎖百強發布，沃爾瑪中國2018年以805億元銷售額和441家門店數量位列中國快消品連鎖百強第3位，僅次于千億規模的華潤萬家和900億規模的大潤發。

根據歐瑞的研究報告顯示，沃爾瑪在大賣場行業市場占有率和單店平均銷售額方面都保持行業領先水平。

沃爾瑪近年關店一覽表

《零售圈》根據公開數據，不完全統計

沃爾瑪成為90年代到20世紀初，在中國零售大賣場吃螃蟹的企業。然而中國的零售業變化，不是外資零售憑借已有經驗所能判斷。

經歷第二個十年（2006-2016）的中國零售，O2O成為主流，電商對于實體零售的沖擊不可估量。線上線下渠道融合成為這一時代的主旋律。

進入第三個十年（2016-至今）的中國零售，新零售成為主流，科技加持，大數據分析，云計算推算，新業態，新渠道，新場景不斷推陳出新。一個全新的零售生態建立。

根據中國連鎖經營協會2019年5月發布的“2018年中國連鎖百強”榜單，2018年連鎖百強銷售規模為2.4萬億元，同比增長7.7%。其中，以經營大型超市為主的百強企業銷售額平均增長2.5%，門店數平均增長3.6%，均顯著低于百強平均增速。同時，2018年大型超市坪效平均下降8.0%，營運成本繼續上漲，員工薪酬總額上漲13.0%，房租上漲10.6%，成本占銷售比重在各業態中居于較高水平。

有多年經驗的外資零售在開店和營運方面顯得比較嚴謹。對于人效，坪效，業績增長都有著嚴格的要求，不能滿足要求的可能面臨著關店，調整。對于資本加持的很多創業型中國“新零售”企業，則是先考慮100家門店之后的樣子，按照這種樣子去投資，去規模化，允許一定時間內的“戰略性虧損”，這種做法在外資企業來看叫“較大風險”，對于一個制度嚴格，流程標準化的成熟外資零售企業，沒人愿意去嘗試。

20年前，論模式，論經營，論供應鏈，沒有人可以和家樂福、麥德龍、沃爾瑪相比，他們都是中國零售企業學習的對象。然而時間在變，人、貨、場三要素的相關方也在變。時至今日，不論盒馬也好，永輝超級物種也罷，還是最近又有新變革的華潤萬家新品牌“萬家MART”，他們改變了什么，又將改變什么？沃爾瑪能學到什么？

《零售圈》認為，在租約到期，租金翻倍；人力成本上漲；傳統賣場數量過剩，同質化競爭加劇等外部因素的綜合影響下，傳統零售正在經歷一次“競爭換血”和“自我換血”的過程。不論是站隊阿里還是聯姻騰訊，或是自我系統新陳代謝，不斷迭代。還是得回歸到人、貨、場的關聯因素中。

在人的角度，用戶畫像已經發生了變化，1996年到2019年，主力消費群體已經從60后過渡到70后，進而演變為80后，90后成為家庭消費的主力。消費能力在升級，消費關鍵在改變。通過數字化管理手段，沉淀數字會員，研究數字會員，變為數字資產的零售企業已經率先在“人”這個要素上做到了知己知彼。同時消費者從“多快好省”的需求也在朝“快與好（鮮）”的需求轉變。多與省已經不是競爭優勢。

在貨的角度，隨著物流業的發展，產地到終端已經成為沒有太多門檻的競爭。商品的供給也從“渠道需求”在向“消費需求”轉變。這就是上面說的，要通過數字化的手段，清楚知道用戶需要什么，什么時候需要，需要的頻次是多少等等問題。

在場的角度，其實就是用戶體驗的變化，說白了也是用戶需求。一方面零售商要通過各種技術手段，打造別具一格的購物體驗。一方面，零售商需要把用戶研究清楚。線上線下一體化的本質是什么？是解決同一用戶，不同場景的差異化需求。

在人貨場三要素中，人是動態的，是善變的。零售商需要通過數字化的技術手段，人性化的管理手段，將貨（服務）以多種渠道和形態呈現給消費者。

文章來源于公眾號《零售圈》