專訪丨香飄飄董事長蔣建琪：企業的存在不僅是賺錢，更應為人類貢獻價值

2019年10月23日，糖酒快訊網、食評方團隊于杭州采訪了香飄飄食品股份有限公司董事長蔣建琪先生，就飲料行業發展趨勢、產品價值創新以及經營理念等話題進行了交流。以下是對話全文：

食評方：現在咱們的企業和兩年前相比，最大的變化在什么地方？

蔣建琪先生：（最大的變化）就是一個企業的觀念轉變。我們是公司是05年成立的，一路這么過來了，事實上我們一直以來不是那么關注利潤，更重要的是什么？如何去開拓市場。

公司里面有一句口號叫做什么？跟國家的GDP一樣叫保八。甚至我們有的年份，我們還容忍7%、6%的利潤，主要是把規模做大一些就行。但是上市了以后這個事情就來了，銷售也要增長，利潤要增長，要上增長。所以我平時開玩笑說又要馬兒不吃草，又要馬兒跑得快，這個事情實際上對我們來說是一個蠻大的挑戰。因為你也很熟悉快消品行業，對吧？快消品很多的情況下，在開拓市場的時候，他就不能夠過度的去關注利潤。

但是我們現在作為一個上市公司來說，我不產生利潤，我也對不起你，對不起市場，那么這個是最大的變化。那帶來的好處是什么好處呢？讓你在開拓市場的時候，如何用有限的資金，有限的預算，然后產生更大的成果。那么這樣一來，我們就會變得更加注重效率，更加注重所謂的投入產出比，是這么一個概念，這是一個最大的變化。

食評方：如何看待快消品企業在營銷上面創新的一些變化？之前的市場和新的市場消費者，他們有什么具體變化？

蔣建琪先生：它主要的變化有兩個方面，一個是物流的渠道發生變化，一個是信息流的渠道發生了變化。

打個比方說，這么幾十年來像我們這種企業，我是品牌商制造商，然后賣給經銷商，經銷商弄個二批商、分銷商。或者他自己又租了一部分的終端門店去呈現產品。然后消費者買這個是物流渠道，讓產品在終端跟消費者見面。那么現在在物流渠道發生的變化主要是什么？主要還是電商的興起。我們自己也專門成立了一個新零售部在干這個事情。那么各種渠道都能夠接觸到消費者了，并不見得一定要有一個物理層面的一個門店，這個是物流方面的變化。

我們企業如何迎合這個變化來改變自己？我還是剛剛講的這個話題，不要就是一刀切。你傳統的渠道，它目前還是占有相當大的份額。我們要去拼命去發展（新的渠道），但是這種（傳統渠道）也不能放棄。所以對企業來說它難點在什么地方？要兩手都要抓，兩手都要硬，這個是一個問題。

那么信息流這個里面變化它是包含了兩個變化。

（一個是）傳播渠道發生變化。以前的傳播渠道，它是來自于電視媒體。我做一個央視的廣告，然后去冠名各個熱門的電視劇，綜藝欄目。這些東西我們原來做的挺多。但是現在媒體就碎片化了，碎片化了以后怎么弄？所以我們現在抖音小紅書什么（等渠道），這些東西我們都在折騰。

你現在可以看到他們現在講手機是變成人體的一個器官，人體不可能離開的一個器官。這個僅僅是媒體的變化。還有一個現在更可怕的一個事情是什么？內容的變化。你傳播給消費者這個內容，你現在弄個15秒的廣告，消費者不聽的，他希望的內容要讓他們有參與感。那么我們的信息輸出，我們的產品的品牌的價值觀，它需要蠻巧妙地融入到內容里面去，然后潤物細無聲的去影響消費者。這實際上對很多的企業都是一個巨大的挑戰。特別是從傳統企業轉型過來的，挑戰更大。

像是三只松鼠、百草味，他們這種企業本身就帶有天然的互聯網基因，那么這個東西弄起來就它很成熟。我們做傳統企業的，我們要轉型到這個方面，實際上是有難度的，我們解決的方法是什么呢？引進人才。不要作為我六零后的人去教他們做怎么樣做，而是他們要教我應該怎么做。

食評方：像現在這樣的一些所謂的網紅飲品店和咱們傳統的同類型產品的這種生產企業相比較，咱們優劣勢在什么地方？

蔣建琪先生：像我們這種叫制造型的企業，它這個產品的轉換相對來說還是比較慢一點。那么離消費者還是遠，還是有距離。盡管我們自己有市場調研部，我們自己的人員，我們也經常去走市場、終端，我們也經常在觀察我們電商平臺上的消費者的信息反饋。但是你要真正摸到消費者的脈絡，實際上難度是比較大的。而且你在調研的過程當中，你真正去問他（消費者）的時候，你還不一定問的出來。所以如何去探究顧客的心理，實際上是一個蠻難的事情。

線下門店有個什么好處呢？它就不斷地推新，而且它推很快，他一周內推三五個口味然后去賣，看消費者點不點，然后就不斷的持續的這樣賣下去。有的產品可能上市了，一周兩周就熄火了，就開始的時候好賣的，后來不好賣了，有的產品他慢慢的成為一種經典。所以它比較靈活，比較機動。第二個優勢確實就是說他們給到顧客的一種感覺是新鮮（現做）。事實上現在終端的飲品店良莠不齊，有的企業很規范，所以他在原料使用方面可能能夠有一個很好的一個標準。但是相對我們快消品企業，進來的原料各方面都有國家標準，進來之后又要檢驗，提供報告，產品出廠前要化驗，我們從品質保證角度上來說，絕對穩定性更好。

食評方：你覺得線下門店和香飄飄這種類型的企業現在是否存在一種競爭關系？

蔣建琪先生：我不認為是競爭關系，實際上我個人認為是一種共生的關系。凡是這個城市里面奶茶店比較火的這個地方了，我們產品反而是更好賣。它和我們在共同地推動整個產業的發展。

而且還有一個問題是什么？消費場景的問題，消費場景也有區別的。像我們沖泡類產品，它的主要的消費場景，主要還是在家庭。一部分的學校的宿舍、office也有，但是不多。那么街頭的茶飲店，它更多的是從外賣到辦公樓里面，所以消費場景也不同。還有一個就是價位也不同，我們的一般的普遍的都是在十塊錢以下的，那么你像茶飲店的這個都是在20塊。

并且在某種方面，我們反而是在認真的向他們學習。因為什么呢？像這種茶飲店，某些角度上來說，它的創新能力和對市場的敏銳度反應速度要比我們企業要快。（所以）我們不斷的在研究，我們會定期的讓我們的品牌人員去喝奶茶，什么樣的東西好賣，什么樣的東西廣受消費者歡迎。

食評方：香飄飄以前也在規劃做一些線下店的一些考慮，現在來講的話是到什么階段？

蔣建琪先生：（開線下店）更多是作為一個市場的創新產品的一個測試（窗口），測試我們把它定義成實驗室。更多的就是因為一個企業，你要做兩件事情，一個要關注當下，第二個還要去創造未來。你不去創造未來，你就沒有未來，所以你做一個企業，你有的利潤，這個要相當一部分利潤也要去投資于未來的。

未來我怎么投資呢？我要走到前沿去，走到中國的一線城市去，然后接觸中國的一線城市的高端白領、高收入人群。他們要什么？他們想什么？什么樣的產品是受他們歡迎的？我們就要去開發。那么三年五年以后，它就能夠成為普通大眾都能夠接受的產品。這樣的話，你這個企業能夠持續的保持健康的發展。

食評方：出于什么樣的考慮將果汁茶引入到大戰略方向里面？

蔣建琪先生：我們倒也不是說好像什么東西都前面想好，什么東西都規劃，做市場的從來不是規劃出來的。就是摸著石頭過河，這樣摸出來。那么作為我們企業來說，我們本身比較大的一個戰略思路是什么？一定要往飲料方面發展。因為我們這個企業05年到現在最大的一個短板在什么地方，就是淡旺季太明顯。我半年賺錢，半年虧損，就是說十幾年來持續這樣。

所以我們一直以來在探究飲料行業的可進入的這種可能性。但是我畢竟也做快消品，做了這么多年了。我深知飲料不好玩，飲料蛋糕很大，盤子很大，但是他這里的競爭者不要說在中國了，在世界上也是頂級的這種高手在競爭。所以你要進入這個行業的這個時候，我們是要有選擇，怎么樣子能夠找到一個高度差異化的產品去進入。

所以我們15年開始籌備這個項目。它是一個順其自然的過程，而不是說我們好像很有目的的去做這個東西的。

我們能夠在去年剛剛投產，一下子拓開市場，關鍵在于是品類的創新。而不是簡簡單單的就是說創新的產品，弄個什么新口味，不是這個概念。什么叫品類的創新呢？因為整個的中國的飲料市場，你們知道大部分的主流的產品都是PET的瓶裝飲料，我們是把現在比較流行的（杯裝）茶飲，市場的這種產品，我們把它變成了一個快消品。

食評方：在未來的幾年，為了香飄飄果汁茶這個大單品的持續高速增長，企業會做了哪些具體工作來為他保駕護航？

蔣建琪先生：首先就是你一個企業一定要保持一種開放的思維，就是競爭是推動企業進步的這樣一種思維。因為什么？因為中國市場很大，但是中國的企業往往麻煩在什么地方，麻煩在你做的品類是個小池子。所以我們現在開創了果汁茶這么一個品類，我們還真心的歡迎其他的企業，特別是在中國著名的這種企業，來加入到這個層面來。那么這樣的話，那么大家來共同來做這個市場，它會發展得更快，發展的更大。

當然我自認為我們是品類的開創者，我們是希望在未來的這3到5年，我們要成為品類的領導者。當然在競爭過程當中難度也很大，如果真正的巨頭進來的話，這個壓力也大，但是反過頭來壓力是動力，他會促使你這個企業進步的速度更快。

食評方：如今渠道的調整跟香飄飄產品的銷量有沒有一個必然的聯系？對現有的銷量滿不滿意？

蔣建琪先生：銷量也談不上滿意和不滿意，我們也不會因為短暫的銷量好，就自鳴得意，也不會因為在這個過程當中碰到一些困難就放棄。畢竟我做了這么多年的快消品了，你做一個產品，或者做一個品牌，最關鍵要去關注產品的產品內容，如果產品不行的話，后面運營方面再怎么加強，怎么投入都是要命的事情。所以對我們現在Meco的產品未來我們是充滿信心的。道路是曲折的，前途是光明的。

目前我們進步很快。（在渠道上）我們調整了相當的一部分城市，也調整了一部分經銷商，我們跟他們統一思想，也達成了共識，我們現在在推經銷商聯合生意計劃，什么意思？就是以經銷商為這個地方的一個核心作戰單元，你是當地的頭是司令，我們是政委，然后以你的地盤里面作為核心組織單元，我們大家共同探討設立目標，目標分銷量要達到1萬箱，那么1萬箱的話我們怎么去實現？就是我們的經銷商為主導，然后我們當地的業務團隊，大家共同來想辦法，訂出計劃來，然后咱們一起干。有的經銷商我們給到他一個很好的條件，我們也給他很好的支持，然后跟他坐下共同來探討、共同擬定計劃，而不是我公司里面要求怎么樣，你就怎么干這個東西。

現在很多快消企業都在努力在往這方面轉型，意味著你這邊的經銷商可能從趨勢上看，它的這種綜合的實力應該越來越強，才能夠匹配你的一個發展需求。

充分把這種市場的這種主導和市場的策劃權交給經銷商來做，大膽去做。但是我們還要存在一個就是怎么樣去賦能經銷商的問題，不是所有的經銷商都是有這個能力的，特別是年齡稍微大一點的，但是對公司忠心耿耿的，咱們不能夠把他們放在半路上，做人要講良心的。

食評方：這兩年香飄飄做一些產能擴張的一些工作。未來這樣的一些產能擴張工作，會給香飄飄整個未來的銷售，帶來什么樣的支持和幫助？對于未來咱們戰略的擴張會有什么樣的一些價值？

蔣建琪先生：我們擴張不是說全線擴張，我們叫適度擴張，我們在全國有（籌建）好幾個工廠（的原因），（是）它的產能布局有些不合理的地方。有些地方就未來的十年內也差不多，我們不需要去。有些地方它成長性還比較好，我們產業擴張，這個是一個。

那么我們在近幾年，投入的比較多一點的是自動化程度提高，叫機器換人。特別是我們在浙江的工廠和天津這邊工廠，因為勞動力資源越來越少，就生活水平提高了，大家都不愿意出來打工了。那么政府也倡導我們機器換人。那么到底我們產能要達到多少？我個人認為最終一切的一切還是取決于市場，取決于消費者。你這個市場銷量提升的高的，我才能投多一點。

食評方：未來香飄飄是否再繼續延伸產品線？如果要延伸的話，會以什么樣的一種戰略邏輯去做具體執行？

蔣建琪先生：一個企業，不能夠無底線的去延伸，當然我們可能在電商上會去玩一些花樣，玩一些東西，那是另當別論。那么未來你到底往什么地方發展？未來的產品線怎么樣子取決于一個公司愿景。我們的愿景是什么呢？我們的愿景就是推動奶茶成為人類的主流飲品。但是現在由于我們果汁茶出來以后，我們可能愿景要適當的微調，就是要把它們轉化成茶飲。

我們要成為飲料界的快時尚品牌。那么我們現在除了奶茶、果汁茶，在未來的話，我們（可能）會往花草茶走，就是無糖茶類的飲料去發展。（但）像我們現在擁有的一個香港品牌叫蘭芳園，它是屬于經典，它這個東西（就不會去）不斷地變化，每年不斷的推陳出新。

市場從來不是規劃出來的。好多企業的都是五年規劃了，十年規劃，往往這個東西實際上我內心并不能認同。但是三年規劃還是要有，不應該用五年規劃，五年的消費者又會發生什么變化呢？現在這個時代是日新月異的時代。

我們希望是什么？我們希望做出來的產品，絕對不是說滿足于你某個方面的功能，因為我們的使命是讓人們享受。所以我們做出來的這種飲料也好，我們做出來的沖泡奶茶也好，讓人們喝了有一種享受的感覺。這么一個使命的前提下，未來這種讓人感覺好的，讓他享受的這類產品，我們都有可能去推出。

你這個企業為何而存在？企業的存在，它真的不是為了賺錢，企業的存在是一定是為社會也好，為人類也好，貢獻一些什么價值。這些價值也正是現在他們所需要的。