火鍋首富誕生記

這同樣是個白手起家的故事。

1988年，四川簡陽少年張勇技校畢業，到了四川拖拉機廠一干就是6年。1994年，張勇在老家簡陽擺起了四張桌子，業余時間賣麻辣燙；創業資本一萬元，后來才有了火鍋店。

海底撈以獨特的品牌形象和周到貼心的服務著稱，客人在門口等位時可免費享受擦皮鞋、美甲、小吃等娛樂項目，入位后的服務員一樣無微不至，提供包括保護手機的塑料小袋、眼鏡布等貼心贈品，更有自創的甩面舞供用餐客戶欣賞。

這些特色服務的誕生并不復雜：開店初期，一位張勇相熟的老鄉進城，到店里吃飯，張勇看見他鞋很臟，便安排伙計給他擦了擦，老鄉非常感動。從這時起，海底撈便有了免費擦鞋服務。還有一次，海底撈店樓上的一位大姐，對店里的辣醬贊不絕口，張勇便將一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后需要時可以隨時讓海底撈送去。

口碑帶來好生意。創業七年后，2001年4月，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司正式成立。2010年前后，海底撈更火了，當時海底撈在北京、上海、天津等多個城市擁有50多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2011年營業額近22億元，擁有員工一萬多人。2011年，一本《海底撈你學不會》讓張勇躋身一流企業家俱樂部；盡管張勇個人其實挺不喜歡這個書名，而且是在書暢銷了許久之后才翻了翻。

暢銷書讓張勇被贊譽之聲環繞，他在自己的微博上寫道：“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀。”很多人說是他太謙虛，張勇的回復更直白：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道。”

和其他企業家相比，張勇不那么愛高談闊論談計劃。甚至對于上市，他最初也是沒什么熱情的。

早年在被問及上市時，張勇說了不少次“計劃中”。這有客套之意，實際上海底撈推進上市是在2017年11月。張勇說：“我來自農村，農村人認為，如果你用別人的錢而不給他們帶來好處的話，你就是一個騙子。”他說等商業模式能夠盈利并可以更輕松地復制后，他會把海底撈上市。

現在是他認為合適的時機。張勇說：“一個企業發展到一定規模，它一定會走資本市場的。我以前對這個事情不太熱情，是因為我沒有找的一個好的復制海底撈的方法，我感覺現在找到了。第二，海底撈也到了一定規模。”

可復制性其實早在2006年就開始布局，當時第一條火鍋底料生產線在成都運營，供應海底撈門店，由此發展出頤海國際（01579.HK），主營產品是火鍋底料和火鍋蘸料等。為了支持頤海國際，海底撈允許其永久免特許使用海底撈商標。張勇也是頤海國際大股東，頤海國際也早一步已經上市。

上市之后，海底撈會有什么變化？張勇說不會有變化，公司還會堅持以前的做法，“它的節奏不會因為上市而改變”。

從不做發展計劃的創始人

其實上市還是讓海底撈有所改變的。

招股書顯示，海底撈有363家門店，其中331家位于中國內地，同時有超過400份開店申請。海底撈從2017年開始加速開店，新開店98家，是2016年新開店數量的3倍；2018年計劃開店180至220家店，其中15-22家在海外；2019年計劃進軍英國、加拿大、越南等更多海外市場。

張勇在對話《財新》時說他從不給海底撈做發展計劃，“有多大的能力，做多大的事情，不是說定一個計劃；從不給海底撈做發展計劃。很多（國外的）地方都可以開，但飲食文化是一個挑戰，西方東方不同。但好處是世界在（變化），隨著中國文化崛起，（企業）是有機會。現在餐飲企業往外走，是恰如其分的。”

在被問及海外海底撈門店數是否會超過國內時，張勇的回答樂觀：“那是必然。中國大，世界還是比中國大。但具體要多久不好預測，最終總會實現。我的目標是要開遍全球，我們正在試點。”

張勇也在變通：東南亞市場很喜歡海底撈，但美國人就不太喜歡海底撈傳統的火鍋模式，在美國新開的店是一人一鍋的日式火鍋，店里六七十人位置，類似夜店風格，音樂和音響效果不錯，服務員也是美國人。張勇考慮把這種改良模式發展到更多國家。

想開遍全世界的海底撈，內里考核員工用的卻不是利潤數字。據張勇介紹，他們不僅不考核各店利潤，也不考核營業額和餐飲同業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。張勇看兩項柔性指標：顧客滿意和員工努力。

他的理論是，前述營業額等指標，是結果性指標——如果一個管理者非要等這些數據出來才知道生意的好壞，那黃花菜不就涼了？“這就等于治理江河污染，不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”張勇說。

張勇的邏輯是，辦企業需要賺錢，坪效、毛利率、純利潤這些指標很重要，但這些是二級指標，如果把它們當作一級指標來做，會有人吃虧。餐廳老板賺多了，那要么員工賺少了，要么客戶吃虧了。餐廳服務好是一個最基本的道理。要建立一種公平的機制，讓大家都有好處。核心其實很簡單，如果餐廳服務態度好、產品好，員工努力、顧客滿意，那這家餐廳一定沒有問題。具體管理就是“胡蘿卜加大棒”，賞罰分明，其中罰，他不太主張對員工處以過多的物質上的懲罰。

員工管理秘籍

張勇討厭讀管理方面的書籍，同時篤信員工會給海底撈帶來創新和財富。

他的依據是，眾多令海底撈大受歡迎的服務點子都是員工們想出來的，包括為顧客提供塑料袋套手機，以防手機掉到火鍋湯里；為長發女顧客提供發帶。

上世紀90年代，海底撈店里的女廁所就比男廁大，也是源于員工的提醒。張勇說：“大概在九幾年，我們在西安裝修店的時候，當時我不會看圖紙，就拿了個尺子和一個粉筆在那兒畫，哪個地方擺幾張桌子，桌子多長多大，人坐多寬，哪個地方放廁所，哪個地方放廚房。我正畫得起勁的時候，老阿姨走了過來，她說張大哥你畫的廁所是錯的，男女廁所一樣大不可以的，女同志麻煩一些，廁所應該大一點，男廁所可以小一些。”

海底撈員工有讓同業羨慕的福利。2016年底，張勇在君聯資本CEO CLUB年會上，仔細講述過員工管理秘籍。

“我們可以篩選出勤奮、善良的那部分人。這么多年，有時候也要解決服務員之間小偷小摸的一些小問題，其中有一部分是通過商業行為把他淘汰出去了，我們應該保住的是那些符合這個社會以及我們企業價值觀的人，把他們篩選出來晉升到領班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領班崗位就可以升成大堂，然后升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。”

海底撈的薪酬體系里，比如一個店長薪水是2萬塊錢，獎金只能拿到他管理的這家店純利潤的0.5%，多少差別其實不多。店長怎么掙錢呢？海底撈要發展就要開新店，符合標準以后店長可以開分店，店長的權力非常大，能決定在什么地方開，相當于人事權、經營權、財務權完全集中在店長手里。店長的收入會跟分店的業績掛鉤，如果他當了五年或者八年店長，收益會非常高。在海底撈，有初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總的管理崗位上。

海底撈服務員還有一項特別的權力——打折或免單。在龐大門店數量體系里，如何進行成本控制，張勇這樣解釋：我覺得在一個組織里邊，每個層級、每一個人都是應該有相應權力的。我實在想不出道理，打折免單這個權力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應該由服務員來控制，因為只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單，至于他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事后評估。

老鼠危機之后

愛講信任員工的張勇在2017年被絆了個趔趄。

2017年8月，后廚把海底撈拉下神壇，廚房里污水橫流、老鼠亂竄、掃垃圾的簸箕放洗碗池中清洗、餐用漏勺掏下水道……臥底記者揭開了海底撈不光鮮的一面。很快，海底撈致歉，并承認媒體報道中披露的問題屬實。之后數日，海底撈陸續主動發布整頓進展，言辭態度一如既往地真誠、懇切；消費者選擇了原諒。

后來張勇也反思這事，他覺得在危機事件中，致歉信的作用被夸大了；認錯不該是最終的辦法，而是要把危機消滅在它發生之前。

張勇把部分期望寄予科技，他一直對科技產品有興趣。海底撈曾經推出視頻聚餐，將上海和北京的用餐者通過互聯網和平面屏幕進行連線。

張勇此前回復財新關于食品安全問題時表示，“說實話，我確實擋不住老鼠來我們家，萬一被客人看到了，肯定就是問題。餐飲行業，肯定不應該有老鼠，我就在想，如果廚房里連人都沒有了，是不是就可以把老鼠擋住？這幾年，我一直比較注重新技術，它對管理效率的提高是很有好處的。”

鐘情技術，希望用自動化技術提升食品安全，但張勇說服務方面，還是要依托于人，“不會用機器人服務員，因為服務還是人對人比較好”。

張勇的大眾餐飲版圖

“海底撈”三個字現在是火鍋代名詞，但其實在四川麻將里，它有另一層含義——最后一張牌自摸。

張勇今年47歲了，海底撈是他的第一張牌，不是最后一張。海底撈版圖之外，張勇家族還有頤海國際、新三板公司優鼎優、供應鏈蜀海微海餐飲管理培訓公司、蜀韻東方裝修公司等；張勇也是云鋒股權投資中心、海悅投資、海景林羲域投資中心的間接出資人。

海底撈人均消費接近百元，在更平價市場里，張勇胞弟張碩軼還經營著U鼎冒菜。

這家名為優鼎優的公司成立于2012年，由海底撈元老（董事）茍軼群、楊利娟和袁華強共同出資設立。2014年，與張勇一同創立海底撈的合伙人施永宏和李海燕夫婦向優鼎優增資，兩人合計持有公司63.82%股權。2015年7月，張勇胞弟張碩軼成為優鼎優執行董事、總經理，2016年7月又擔任公司董事長。優鼎優實際控制人從無實際控制人變更為施永宏、李海燕夫婦，再變更為張碩軼。1973年出生的張碩軼，曾任海底撈上海片區經理、老豆瓣餐飲管理有限公司的總經理等職位。

張勇說他對高端餐飲沒興趣，因為那通常不賺錢，他追求的是大眾品牌，這里市場容量足夠大，能做到又便宜又好，賺錢會很多。獨立于海底撈之外的優鼎優，則是張勇的同僚和家族成員的另一個試驗場。