外資超市中國沉浮二十年——從風光無限到跌下神壇

（一）內憂外患，行業發生明顯變化

自2011年以來，隨著阿里、京東等電商相繼強勢崛起，中國消費者經濟能力提高的同時消費習慣也發生著明顯改變，消費升級大勢所趨。在經歷了上世紀九十年代中期初步涉足中國大陸市場，以及本世紀頭十年門店規模的快速擴張與銷售業績的持續增長后，諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭在新的經濟形勢背景下，發展開始遇到瓶頸，被自己的“學生們”—大潤發、永輝追趕上并超越。面對現狀，國際巨頭們也在通過積極的內部改變來實現業績二次增長，表現在積極進行策略調整，拓展業態、布局電商。

1. 消費升級：對體驗和服務有更高的追求

近年來，我國經濟增速逐步放緩，經濟引擎開始由投資拉動向消費拉動的模式轉變。與此同時，我國國民人均收入逐步提升，帶來的消費訴求提升以及消費能力提升使得消費者在購買商品時，更加考慮品牌因素、購物的便捷性以及產品本身環保性等問題，而非以往由于價格的敏感性驅動消費。在消費結構上，也發生著從商品到服務上的轉變，在此背景下，傳統以性價比、一站式購物為招牌的大賣場對消費者的吸引力開始逐步下降。

2. 電商崛起：零售轉向線上，客流背離商場

近幾年電商的迅猛崛起，給傳統零售業帶來了不小的沖擊。無論是阿里旗下的淘寶與天貓，還是騰訊與京東旗下的京東商城，甚至同屬于海外的亞馬遜，這些電商線上渠道的經營搶奪了很大一部分零售的銷售份額。網購的便利性和豐富性很好地契合了消費升級下，消費者對于購物的追求。而線上渠道由于中間環節較少，在商品價格上較傳統賣場與便利店零售更具競爭力。2011-2015年，網購規模同比增幅基本位于30%以上，2012年甚至出現近80%的增長。與此同時，全國物流倉儲體系逐漸成熟，電商對線上產品質量監管愈發嚴厲，整個線上渠道正越來越成熟地幫助生產商與消費者建立緊密的聯系。而3C、家電、服裝等電商滲透率高的品類也正是大賣場傳統的高毛利品類，電商崛起對線下零售份額的蠶食給傳統賣場帶來了巨大的經營壓力。

新零售背景下，家樂福在與新興的體驗式超市競爭略顯疲態。在線上流量見底和技術進步的背景下，線上互聯網巨頭還是布局線下掀起新零售浪潮，以盒馬鮮生為代表的創新型超市涌現出來，以線上線下結合為主要特色，在一些具體打法方面顛覆傳統的大賣場模式，布局方面改傳統固定動線為自由動線，顧客出入自由增強體驗；加大生鮮占比通過高頻消費吸引顧客抵御電商沖擊；在門店中增加餐飲業態提升顧客逗留時間。和新興業態相比，家樂福沃爾瑪等傳統大賣場布局仍較為傳統，已經跟不上消費者逐步提升的購物需求。

3. 政治偶然：外交事件帶來的經營挑戰

除上述原因外，外資超市企業與本土競爭對手相比，不可避免地會由于政治原因，承擔一定的風險。2017年由于韓國政府部署“薩德”問題上，樂天集團提供了該反導系統的建設土地，韓資超市樂天瑪特在華遭到消費者的嚴重抵制，在華99家商場中因被調查停業與主動關閉共計87家，損失達12億人民幣。而2008年發生在家樂福總部法國的北京奧運圣火遇襲事件，法國政府的不作為態度，也導致了當時中國消費者對于家樂福的一定抵制。

4.競爭激烈：青出于藍而勝于藍

和內資龍頭相比已經不具備太多競爭優勢。這一時期外資巨頭和內資超市企業相比已經顯現出一定的疲軟態勢，主要由于許多內資超市企業善于學習，經過多年的摸索嘗試已經基本掌握外資巨頭的經營管理模式，并且在品類選擇（如永輝以生鮮為核心品類）、精細化管理（如大潤發）等方面更有優勢。更深層次來看，外資超市巨頭在中國區均采用職業經理人的管理模式，長遠規劃相對欠缺，人員流動也會導致戰略的前后不連貫，此外外企的薪水較為穩定，而內資民企激勵機制更為完善（如永輝的合伙人制），能更好的吸引人才并充分調動員工的積極性和主觀能動性。加之早期的一些對外資企業優惠的稅收政策逐步取消，外資超市龍頭的競爭優勢地位已基本不復存在。

（二）經營遭遇瓶頸：業績不振引發門店增速放緩

經營狀況遭遇明顯挑戰。在電商沖擊和消費升級的多因素影響下，在華外資超市企業經營情況遇到明顯的問題，聚客能力下降。以家樂福為例，2012年開始其同店增速除2013年兩個季度外基本為負，2015年跌幅甚至超過了10%，門店收入的劇烈萎縮給公司帶來了明顯的經營壓力。而內資的超市龍頭永輝、大潤發等同店收入增速和門店擴張速度都明顯好于外資巨頭。

主動調整門店，增速明顯放緩。2012年開始，雖然沃爾瑪和家樂福仍然是在華銷售前五的超市企業，但門店拓張速度明顯放緩，不同于擴張期年均20家以上的開店速度，由于經營情況不佳，沃爾瑪和家樂福的年均門店擴張數量回落到10家以下，同時也主動進行門店調整關閉一些低效門店。銷售額增速也逐步放緩，到2016年沃爾瑪年銷售額達到707億，較2012年增長32%，家樂福年銷售額達到505億，較2012年僅增長11%（由于2016年家樂福的銷售額統計由中國大陸變為大中華區，因此實際銷售額應該是有所萎縮）。而后來者大潤發、永輝等增速明顯快于外資巨頭。

和沃爾瑪、家樂福相比，當初和他們一起進入中國的外資小伙伴有的處境更為艱難。剛過去的2017年，由于中韓政治關系問題，樂天瑪特在華99家商場因被調查停業與主動關閉共計87家，損失達12億人民幣；易買得在華業務則不斷縮水，從2011年峰值達26家門店，直至目前僅剩6家，且近期計劃撤出中國市場。英國樂購因在華業績不佳，于2014年將135家門店交付本土零售巨頭華潤萬家，造就了中國零售業最大并購案。但自2015年起，歷經短暫蜜月期后，華潤萬家由于業績問題，也開始陸續將原先樂購門店出售給物美。

（三）應對策略：人事調動、拓展業態、布局電商的“三管齊下”

面對在華市場的劇烈變化，擁有悠久經營歷史的國際零售巨頭們也在積極應對改變，采用了多種方式相結合，自上而下，由內到外的綜合解決方案。

1.人事調動： CEO更新與戰略調整

零售巨頭們不約而同地開始換帥，以期激活各自在華策略的轉變。沃爾瑪與家樂福都相似地在加強各自在華總部的權力管控。

沃爾瑪方面，自從陳耀昌的“中國本土化”的利潤導向式運作被叫停后，柯俊賢在任的兩年，延續了高福瀾此前的關店策略，關閉盈利不佳的門店，同時在中國三四線城市廣泛開店，規劃是2015-2017在華增設約115家門店，包括大賣場與山姆會員店。這種管理思想標志著沃爾瑪在華高層對于沃爾瑪美國本土集權思想的回歸。

家樂福的人事變動較老對手的頻繁動作顯得更加平穩，唐嘉年的主要管理思路在家樂福中國2015年提出的重振計劃中得以體現。其中采購集權是在前任CEO羅國偉為了防止門店店長腐敗而建立的全國24個城市采購中心（CCU）基礎上進一步深化，通過將24個CCU重組設立為6個區域采購總部以及建立配套的6個配送中心，加強規模化采購，最終實現成本控制。

2.拓展業態：新業態貼近社區

為適應中國消費者更多樣化的需求，兩大巨頭都在進行多業態的發展。沃爾瑪方面在完善沃爾瑪商城、超市、山姆會員店這類大業態的同時，也在社區便利店的方向上做出布局。沃爾瑪在2015年擬訂了為期5年的拓展計劃，將在中國推出新的折扣店業態—惠選折扣店。惠選的進貨渠道與沃爾瑪大業態一致，主要區別在于折扣幅度和折扣時間,其主要經營模式在于商品結構的組成靈活化：以所在社區的不同目標消費群為參考，因地制宜，靈活調整，以滿足惠選所在社區顧客的需求。

在新業態的嘗試上，家樂福也在2015年推出的便利店模式“Easy家樂福”（類似的還有樂購推出的樂購Express），目前已在上海開設25家門店，接下來計劃進一步向全國擴張，主要集中在一線城市。與此同時，家樂福的另一大嘗試在于植入購物中心模式，即“自持物業的購物中心”：家樂福計劃購物中心式的項目中，65%租賃面積是體驗型行業，比如餐飲、娛樂業態等，而且這種購物中心的植入是通過舊店改造與新店建造同時進行的。這種通過體驗式服務來吸引顧客，最終達到增加零售區客流量的方法，也體現了家樂福對于體驗式服務的認識。

3.布局電商：從自我擴張到站隊巨頭

在電商領域，沃爾瑪2012年收購1號店，力圖基于自身實力擴張電商版圖，但由于經營不佳已于2016年6月通過換股入股京東，并于同年10月增持京東10.8%股份以及以5000萬美元投資新達達共建O2O物流渠道。沃爾瑪正在試圖從基礎物流面投資起，來繼續其電商渠道布局。

不同于沃爾瑪以“重資產”的方式收購和參股專業電商企業來進行布局，家樂福延續了其在歐洲本土的做法，借助線上與線下融合的“輕資產”方式來運作。其基本模式主要是基于實體店的O2O模式：線上下單、門店提貨或者線上下單、門店送貨上門。截止2017年底，家樂福網上商城已覆蓋18個全國主要城市。除了自建APP平臺外，家樂福還開始與O2O平臺美團、餓了么、百度外賣進行全面合作，繼續其電商渠道的深入探索。

而2018年1月23日，家樂福宣布與騰訊以及永輝就二者潛在投資家樂福中國簽署投資意向書，并將在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面展開戰略合作。家樂福和沃爾瑪從老對手變成了同一個騰訊體系下的戰友，在線上巨頭擁抱線下的大背景下，雖然沃爾瑪家樂福等傳統外資巨頭經營情況遇到瓶頸，但幾百家門店的實體渠道價值依然非常明顯，也希望這些外資巨頭能夠在互聯網巨頭新技術新理念的加持下，迎來中國區發展的第二春。

總的來看，在世紀之交中國向外資超市巨頭逐步敞開大門之時，本土零售業尚未發展成熟，和國際先進水平尚有較大差距，外資超市巨頭憑借經驗和資本優勢得以在中國市場攻城略地、所向披靡。到了2010年之后，電商興起給整個全球實體零售帶來強烈沖擊，傳統大賣場也不能幸免，此前大賣場引以為豪的服裝、家電等品類反而變成了短板。雖然這些外資巨頭在中國區也進行了各種各樣的轉型嘗試，但是作為一個海外分部，職業經理人們能做的其實也較為有限。比起因政治因素停業的樂天，被賣來賣去的樂購，沃爾瑪和家樂福能夠憑借一二線城市核心區域的門店資源站隊互聯網巨頭，也算是不錯的歸宿了。