樂純內部報告：我們如何用三只松鼠的3步創業法，做出下一個時代的Chobani

開門見山：判斷創業公司是不是一個好生意，可以用成本回收周期輔助思考，直白地說：回本最快的就是好生意。

盈利水平是首先被關注的指標，本質上就是用低成本換取最大化收入。

回顧Chobani、三只松鼠等我們熟悉的新興消費品牌的發展歷程時，我們發現他們或多或少趕上了社交媒體和渠道的紅利時期：以低成本獲取了更多流量、更好的渠道，從而博取更多收益。

但流量或渠道的紅利是不確定的，像風口一樣不可預測。創業者是應該站在風口乘風而上，但這么做對時機和運氣的要求太高。本質上風口是不可控的，我們只能去把握我們能把握的東西。

幸好創業者還有兩點可以把握的，這兩點尋常到你不一定想的起來，但我認為他們恰恰是價值被低估的部分。

第一點：技術創造了創業公司和消費者的直接溝通

這意味著：

• 創業公司低成本洞察消費者的真實需求，而之前的品牌還得從第三方買到數據。

• 創業公司通過社會化營銷和建構消費場景，提升留存及復購，延長用戶生命周期（LTV），畢竟老用戶的錢比新用戶的錢好賺多。

第二點：創業的門檻被大大降低，創業變成了“積木式創新”，專注長板即可

為什么這是最關鍵的變革？我們需要回顧歷史。

1980 – 2000 年的明星企業在早期都有“原罪”，究其根本因為那個年代除了經銷商以外，什么東西都得是自己的（交易成本太高，管理成本相對低，所以企業傾向于什么都自己建，來降低交易成本）。

這樣必然導致重資產，只有積累龐大的資本才能啟動創業，那個年代的企業家如果想要完成資本積累，要么游走在法律邊緣、要么利用國家資源尋租，要么就企業所有權和地方政府產生糾紛，最后都不得善終。

而創業的門檻降低體現在OEM 工廠、第三方物流為代表的專業協作體系的完備。

這個時候創業者不需要在產品上市前得先建個工廠，資金門檻被大大降低；第三方體系使管理變得更簡單，容錯率和資源的配置效率也大大提高。

再加上風險投資及股權眾籌的興起，對于創業者而言，自己需要出的錢以及可能擔負的風險進一步降低。

只有回顧過去，才會理解到創業者在宏觀的歷史時期，處于多么有利的節點。

說完大環境以后，講最重要的部分：一個創業公司從實操層面如何選擇一條好賽道？

老中醫在內部分享時總結了一句話：錢多，好賺，對手菜。

我們不推薦創業公司進入一個全新品類，在消費品領域，創業公司負擔不起教育用戶的成本，所以應該選擇一個有消費習慣的大品類，在大品類下選擇一個“微妙”的細分市場。

這個市場規模的微妙之處在于，這個細分市場高速增長，它能養活一個創業公司，并提供快速增長的空間，但現在大公司在其中無利可圖。

之所以讓大公司“無利可圖”非常關鍵，是因為大公司進入新領域被證明最有效的策略是，在細分市場成長到一定規模時，因為已經有人試過水，風險被大大降低，同時這個市場已經足夠大，能夠讓大公司賺到錢，這時候運用自己的體量優勢進入使勝率大大提高。

2008 年 Chobani 的爆發性增長證明希臘酸奶能做大，達能、通用磨坊一下全進場了；Wholefood 全食超市的業務一被證明有需求，好市多、沃爾瑪、克羅格等巨頭就紛紛進入了。

既然大公司能看見這個市場，而且他作為一個商業組織每一塊錢都想賺，那創業者的機會在哪里？

我們先看一組老中醫的數據分析：

老中醫逐一梳理中國和全球前 100 的食品企業發現：中國前 100 的食品企業中有 63 %是上市公司；全球前 100 的食品企業有 90% 是上市公司。

上市公司的核心價值在于給股東創造穩定、可預期的收益，大公司必須要維持穩定的增長，這意味著他們會避免做高風險的生意（所以會采取跟進策略），同時他們需要考慮機會成本。所以大公司最優策略：優先做最具有盈利能力的“現金牛”和“明星”產品，放棄那些“瘦狗”產品，拋棄大部分的“問題”產品。

想象這么一件事，如果同樣是 100 億的生意，一個是 2 個收入 50 億的市場，一個是 20 個收入 5 億的市場，前者只需要搭建 2 個團隊，而后者需要 20 個團隊。如果你是一個 CEO，你希望 2 個人跟你匯報，還是 20 個人跟你溝通？明顯后者的管理成本更高，同時也意味著同樣的營銷，渠道資源被分散了，如果你是一個 CEO 你會怎么辦？

這也就是寶潔為什么放棄了 100 個年收入在 1 億美元以下的品牌。

創業公司的機會在于，冒大公司不敢冒的險，賺那些大公司樂得不賺的錢，抓住大公司所放棄的“瘦狗”。

需要注意的是，這個品類需要有穩定的購買場景，如果場景是隨機的，那就意味著我們又需要把這個產品鋪的到處都是，就再一次陷入了和巨頭的血肉搏殺中。

冰淇淋這個生意從其他的維度都是一個好生意，但有一個致命的問題沒有被解決：沒有穩定的觸發場景，提升復購只能依賴主動推送，即使中街 1946 也不能徹底解決冰淇淋行業的核心痛點，即季節變化帶來的銷售斷崖。

SOURCE:數據挖掘工程師通過天貓內部數據整理而成

老中醫認為選擇品類的時候不能自嗨，不能覺得我的產品牛逼，大家就一定像買喜茶一樣成天排大隊，我們必須以用戶需求為中心，想清楚兩個痛點：

• 用戶在各個體驗觸點是否存在痛點？他們愿意為改善這些痛點付錢嗎？

• 產品在整條價值鏈里是否存在痛點？這些痛點我們有能力整合嗎？

老中醫在過去的兩個月內，看完了食品飲料行業下面的所有細分行業，我舉兩個我們認為不適合創業公司進入的細分市場：

老中醫在看植物基酸奶的用戶畫像時，發現海外核心用戶是素食者和乳糖不耐受患者，他們的核心痛點是動物制品一點都不吃和乳糖不耐癥，而中國消費者在這方面并沒有強烈的需求。

老中醫在看散茶時發現，盡管從用戶體驗到產業鏈全都是可以被優化的點，但我們發現茶和堅果不一樣，茶是典型的小農經濟，從種植，炒制到最后分銷，一個三口之家都能搞定，除非是大資本介入，整合全產業鏈的難度極高，這也就形成了這個行業可見的天花板。

這也是為什么堅果市場僅僅百億元規模，但三只松鼠在 2016 年達到 44 億；而茶市場近千億元，卻呈現出極度分散的狀態，行業龍頭天福茗茶的年收入才 15 億元。

從上面的兩個例子你也會發現，老中醫集中狙擊的是兩個標的：一個是“不健康”的大公司，一個是“不正規”的手工作坊。

• Chobani 正是通過狙擊大公司而成功的： Chobani 提供的是一種 健康低糖、口味眾多 的解決方案。本質上他提供的就是比 20 世紀初達能等大公司做的酸奶更健康好吃的解決方案。

• 三只松鼠狙擊的就是你家樓下的炒貨攤：通過提供更優質量產品，更全面服務、使體驗更貼心 的解決方案完成了收入的爆發性增長。

消費品的解決方案總是圍繞著“多、快、好、省”，但老中醫認為關鍵在于：我們不需要“過度研發”出一個滿足所有人的所有需求的革命性產品，提供比市場上原有產品“好一點”的產品就夠了。

為了說明做的“好一點”，能夠產生多大的改變，老中醫舉兩個大家都很熟悉的例子：

• 衛龍辣條解決的關鍵痛點是：更衛生安全。讓大家吃辣條不用擔心吃出毛病了。

  小時候我們吃過的辣條何止十種，就這一點，衛龍就從我們的童年中，再次殺回我們的視野。除因為 iPhone 風格的包裝大火一陣的包裝因素以外。

• 椰子水近兩年火的一塌糊涂，但實際上椰子水在上個世紀的東南亞就有了，之所以沒火起來，是因為包裝太丑（聽裝，風格類似椰樹），而且高糖。而Vita Coco 的改動僅僅是無添加，并且采用利樂裝。

這些創新降低消費者的選擇成本：不需要去思考這個東西是不是高糖，看配料表是不是無添加…

買東西時不用思考，認準這個牌子就可以了。