深度拆解星巴克以后，我洞察到了打造一個超級消費品牌的五個秘密！

網絡轉載 ? 2019年6月1日 23:40 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

點擊上方FBIF食品飲料創新，關注公眾號

導讀：

本文為茶煮創始人駱凡（ID：13001903805）的獨家供稿，不代表我們的觀點。

正如馬爾科姆·格拉德威爾在《Outlier》所說的，所有新事物的發展，都隨著時代的節奏而動。而偉大的消費品牌和公司興起，也總追隨著更大的時代周期。

茶煮牌牛奶煮茶創立的這幾年，從香港街頭的一輛售貨小車，成長為年產數千噸，終端超過3000余家門店的瓶裝茶品牌，覆蓋7-11、羅森、盒馬鮮生、便利蜂等現代渠道，進入北京、上海、廣州、深圳、武漢、西安、成都、南京、杭州等20余個城市，還出口到北美、歐洲、菲律賓等地區，并每月保持50%高速增長。

其中的創業經歷當然豐富多彩，但回想起來，更讓人心神顫動的，還是過程中所經歷的整個中國消費市場歷史性的大規模變遷。消費者、貨物、信息的流通方式和內容變化。

不同城市群落間消費者的認知和習俗演變；連鎖便利渠道和流通百貨渠道的迭代；人們從媒體接收信息和互動的方式。這一切總結起來，形成一幅壯麗而多姿多彩的消費行業畫卷。

創立茶煮前，本人在紐約和香港任咨詢顧問，曾和星巴克（Ticker: SBUX）、可口可樂（NYSE: KO）、唯他（HK:0345）、太古（Swire）、怡和（Dairy Farm，D01SI）、光明乳業（SH: 600597）等大型快消公司合作，較深入地了解快消品行業的底層邏輯。

透過這些快消品巨頭在漫長歷史周期中積累的豐富經驗，將之與中國市場最近二十余年的飛速發展相印證，最后應用在茶煮這幾年的發展上，似乎可以得到快消品行業最深刻、最直指人性核心的洞察。

下文中會寫下這些體會觀察。就先從2011年回收拆分快消品業務的星巴克開始吧。讀完之后，你將明白飲品賽道的邏輯。

星巴克快消業務的歷史

星巴克（Starbucks）成立于1971年，名字來源于小說《白鯨記》里，一位極具性格魅力，又嗜愛咖啡的大副斯達巴克（Starbuck）。三位創始人在起名之時，認為《白鯨記》中的人物名稱可以使人感受到浩瀚海洋的冒險與浪漫，又體現了他們早期遨游四海尋找優質咖啡豆的文化起源。因此星巴克的logo圖形一直都是塞壬女海妖，體現了典型的海洋文化。

2011年的logo，由MMC集團設計

創立后的十年，星巴克緩慢發展，開出了不到5家店，營收水平也不溫不火，屬于典型的情懷企業無疑了。1982年，前董事長舒爾茨Howard Schultz加入，將意大利式的咖啡拿鐵（Caffe latte，直譯過來就是“牛奶咖啡”）引入星巴克，點燃了星巴克高速增長的引擎。

1991年末，星巴克達到195家門店；1992年，在納斯達克上市。1995年，星巴克推出了拿鐵之外的第二爆品：星冰樂（Frappuccino），當年就占據了公司30%的銷售額，迅速成為第二增長引擎。

瓶裝星冰樂，由百事、卡夫、康師傅、雀巢、統一等快消企業生產，推出星冰樂時，星巴克在自己傳統的餐飲門店業務之外，開始和百事合作，開啟了快消品業務，即瓶裝星冰樂的售賣。星巴克提供品牌授權，百事負責生產和渠道鋪設、銷售。

1995年剛一推出，快消瓶裝星冰樂的銷量就超過了預期的10倍，百事不得不收回產品提高產能，等產能達到后才重新推出。后來，星巴克又推出了罐裝、盒裝咖啡、茶葉等快消品。

到2018年，星巴克餐飲業務（即門店）和快消品業務（預包裝飲品、食品和咖啡）都發展的有聲有色，但卻主次分明。餐飲業務仍然占據了其全球收入的主導（90%），在全球擁有2.8萬家左右的門店。總營收達到210億美元（1400億人民幣）。

而其快消品業務，則只有23億，才不到其總營收的10%。除去禮品卡、咖啡杯等，純粹的飲料和咖啡食品收入就更少了。

實際上，星巴克除了提供品牌授權之外，很少甚至從來不自主進行快消品業務的運營。從1995年瓶裝星冰樂推出開始，星巴克就授權其他公司，如百事進行全權運營，包括生產、渠道鋪設、銷售等，自身只每年收取品牌授權費用（在中國大陸，這個業務則后來由收購了百事中國業務的康師傅負責）。

后來快消品業務又于1998年轉給卡夫食品。2011年，星巴克從卡夫手中買回了快消業務，又在2018年將北美外的快消業務所有權賣給了雀巢。所以去年，朋友圈很多人驚呼“雀巢收購星巴克啦！”，實際上，這個業務大部分時間都不是星巴克自己的。

快消品公司在線下渠道占據絕對優勢

星巴克對快消品業務的態度十分堅定，就是兩個字：外包！問題來了，現金流充沛的星巴克，完全可以選擇自建快消品業務，但為什么卻偏偏選擇只外包，而不選擇自己做，得到更大的收入、更高的利潤、以及更好的品牌形象把控呢？答案：線下渠道的體量。

從業務模式上講，星巴克的主營業務屬于餐飲行業。其業務關鍵在于門店數量和單店盈利能力。每一家門店都是單獨的盈利中心，很大程度上單獨負責銷售額和成本，所以經營的一個重要關鍵店在于其選址能力。選址能力決定了進店的客戶數量，也基本決定了這家門店的營收水平。出了這個門店三公里就基本喪失了引客流過來的能力，這一點對于低單價的消費更為真實。

百事、卡夫、雀巢等主營的瓶裝飲料屬于快消品，通過工廠批量制造，大型供應鏈日產可以達到200-400噸，再由統一的物流配送到省級、地級、縣級，經由一級批發商、二級批發商等分銷配貨，最后鋪貨在成千上萬家的便利店、超市、小賣鋪、餐廳、酒吧等的零售終端。比如北京市有差不多90,000多家的零售終端，全中國有6,000,000多萬家的零售終端（差不多每200人一個）。

快消品企業這種批量生產，批量配送、分銷的業務模式的半徑范圍非常大，即便是保質期短至7天的巴士鮮牛奶，都可被送往數百至一千公里外進行銷售，更不用說大部分可常溫保存9-12個月的消費品了。所以直接導致快消品企業屬于生產+鋪貨的形式，而非餐飲企業的開店+自售的模式。

所以，星巴克如果選擇自己去生產、配送、銷售瓶裝快消品，則面臨著對自己原有的模式的根本挑戰：如何像百事、卡夫、雀巢等公司一樣，建立龐大的渠道經銷和終端網點網絡？要知道，這是一項極其艱巨的工作，也是很多快消品公司的核心競爭力之一。比如另一家巨頭可口可樂，光渠道的類別就可以達到25種之多。和可樂體量近似的百事，在美國的鋪貨終端數量可以達到驚人的2,000,000家，基本是星巴克門店數的150倍。

憑借強大的銷售渠道和數百萬級別的零售終端網點，快消品公司輕易在鋪貨數、點數、銷售額上碾壓絕大多數餐飲連鎖企業。通過巨大的銷售渠道網點帶動供應鏈放量產生的營收，與餐飲類企業基本不在一個量級。

可見，雖然餐飲和快消品都是關于飲食的吃吃喝喝的生意，但行業的本質區別卻非常大。

原先星巴克在故宮開的門店（已撤離），地產選址和談判能力可見一斑

對快消品企業來說，因為其“低單價、高頻次”消費的特性，絕大部分的快消品消費，都屬于沖動性、即時性、場景性的消費。品牌營銷能力直接決定了在人們決策時的選擇。

想像一下典型的快消飲品消費場景。因為單價太低，消費者不會花時間去調研、對比、打聽性能和售價，也不會找朋友去征詢意見。

走在上班的路上，口渴了，進入旁邊距離最近的一家便利店，花20秒左右的時間，在貨架上挑選出一個快消飲品品牌，然后微信掃碼支付。整個從進店到購買完成的流程，不會超過1分鐘；而消費者實際花在決策上的時間，平均不過15秒。消費者甚至每天可能都在不假思索中，重復同樣的舉動。

快消品低單價、高頻次的消費場景，在很多情景下，已經不需要使用大腦皮層進行思考，在潛意識層面，已經通過大量的重復性行為，形成了自動化的購買路徑。就如同第一次學會游泳、騎自行車之后，就不會忘記一般，一旦學會了在某種場景下去購買某種消費品，就很難改變這種深印在潛意識里的行動指示。看看下面的幾個營銷slogan：

“怕上火，喝王老吉”

“經常用腦，多喝六個核桃”

“送禮就送腦白金”

“早上來一瓶，精神一整天”

以上的Slogan,是否有某些共通之處？這些場景化、洗腦式的營銷，利用了消費者對快消品這兩個特點的本能反應：低單價（不值得對比思考）、高頻次（每次買都要思考太累），越過了消費者新皮質和邊緣葉理智的防線，直擊消費者的鱷腦；

而一旦被其所影響洗腦，如果沒有其他更強的刺激，就很難擺脫出來，從而沿著企業希望的購買模式持續消費。品牌營銷可以說是快消品企業最重要的能力之一。

用大單品帶動渠道

另一方面，則是同等重要的渠道能力。一家餐飲門店，往往會有很多不同口味的產品SKU；但快消品牌，則更多注重經營所謂的大單品，一個大單品即一個業務線，下面少有太多的口味SKU，或者干脆只有一種口味。

比如可口可樂。可口可樂旗下實際上有非常多的SKU，但基本都是以大單品的形式出現的，比如可樂（Coke）、雪碧（Sprite）、酷兒（Qoo）、美之源(Minute Maid)、怡泉（Schweppes）、芬達（Fanta）；再比如養生堂的：農夫山泉、東方樹葉、NFC果汁、打奶茶、力量帝維他命、茶派、水溶C100、尖叫；

再比如光明的莫斯利安、優加、健能、暢優、如實、賞味、巧風、萌小團等等。實際上，大部分消費者都不知道這些產品，其實是同一家企業出品的。快消品企業的做法是典型的“單品即品牌”。

其中差異的原因在于渠道的不同。從渠道邏輯上，餐飲企業的每一家門店都是自己去談判、建設、運營的，因此進店消費SKU之時，消費者已經有了清晰的認知：門店提供的每個SKU都屬于門店的品牌方。而快消品則更多的是與不同的渠道去合作：便利店、超市、夫妻老婆店、百貨、電商，每一家的門店并不是企業自己建設的。

消費品的產品只是以預包裝的形式鋪設在該店鋪的貨架上，并且面臨著周邊很多的同類競品、替代品、甚至是無關的其他產品。因此消費品想要從如此嘈雜的環境中脫穎而出，就必須做到：賣點最突出、場景最符合、包裝最搶眼，才能夠在消費者短暫的決策時間里擊敗競爭對手。

怎么做到呢？精準、精準、再精準。從定位，到品名，精準而不有過多的延伸。可口可樂就代表了“快樂肥宅水”、酷兒就代表了“年輕時尚酷”、果粒橙代表了“有果肉的橙汁”；而如果統一采用了母公司的品牌，會干擾單獨產品的定位，干擾每個產品的競爭力。

所以快消品公司往往是單獨的SKU做單獨的品牌，并由單獨的事業部BU負責。當這個單獨的SKU年營收超過10-20億的時候，就成就了所謂的“大單品”。

這樣的大單品在終端的動銷得到了驗證，因此受到經銷商、渠道商的歡迎。企業通過大單品迅速建立全方位的渠道關系，迅速占領城市、地區乃至國家層面的渠道，才能得到充分的消費者端流量，達成總體的銷量。如果一個產品的某些消費者評價很高，但卻得不到渠道認可，無法鋪貨，那顯然無法得到更大的流量成為爆品。

當單品成功后，再深耕渠道，擴展其他SKU，形成單個銷售網點品類的擴展和總體銷售額提升。

可以說：所有的快消爆品，都首先是渠道爆品。絕大多數快消品公司的成立和增長，都是由一個個不同的大單品去帶動和實現的。

以茶煮為例，看快消品的5個核心能力

正是由于上述的不同，星巴克沒有將自己的瓶裝快消業務與門店的業務一同直營，而是通過和百事、雀巢等的合作，通過經銷商、分銷商進入終端渠道。那么，茶煮品牌又是怎么做的呢？

1. 渠道就是生產力

從一開始，我就重視線下渠道的打造，將其視為最核心的能力之一。得益于團隊和股東的資源，茶煮在創立早期就可以接觸到差不多20多w的食品經銷商資源（全國職業食品經銷商總人數約為50w），并很快進入各類的流通、CVS便利、KA、烘焙等渠道。

在茶煮的數據庫里，可以調出從黑龍江漠河到新疆昌吉，從呼和浩特到寶島臺灣的經銷商，甚至包括出口泰國、越南、菲律賓等地的資源。通過茶煮牛奶煮茶這個爆品，打通大量渠道，后期再去進行品類延展和拓寬。

另一方面，茶煮雖然也重視線上電商渠道，但其更多是輔助而非核心：主因是線上市場規模太小。從可口可樂的對標數據可以看到，其全球網絡銷售額大概是10億美元，但總銷售額超過330億美元，即線上銷售額只占總銷售的3%左右，連線下的三十分之一都不到。

在中國，可口可樂的線上銷售額也不過2億人民幣左右，但是在整個可口可樂中國的體量則差不多有140億。

這一現象其實是由飲品本身的特質決定的。飲品本身是高頻次低單價的消費品，大部分的消費都是即時性的沖動消費。消費沖動產生時，消費者需要盡可能快的去滿足需求。

所以大部分會盡可能快捷地選擇便利店、雜貨店、無人零售貨架等購買，而不是通過等待周期過長的網絡購買。盡管近些年隨著互聯網的普及，3C、服裝類的消費很多都已轉向了線上，但對于飲料這類的快消品，大部分的消費行為都是在線下完成，并且很長一段時間內都會如此。

農夫山泉的創始人鐘睒睒曾說：線上飲料市場體量太小，沒意思。線下才是大池塘。

另一方面，則是由線上成本體系決定的。為了滿足線上流量獲取、物流、包裝等各項成本，前期主打線上的快消飲品企業必然需要設計出符合線上電商/微商的價格體系，而這樣的價格體系因為加入了過高的流量獲取成本，往往容易導致價格虛高。

比如微商渠道流通的產品，每層級代理抽取大量利潤，產品實際生產材料成本和最終售價比可達驚人的5：100（傳統流通渠道只有40：100左右）。在產品需要進一步擴大市場，走入更廣大的線下市場時，則會發現原有的價格體系無法適用于線下，甚至有可能需要對品牌和價格體系推倒從來。

從行業數據來看，95%以上的快消飲品消費都是線下渠道發生的，只有不到5%才在線上。從線上起家的三只松鼠，要增長到下一個量級，也開起了線下店

2. 重視產品能力

茶煮的產品是牛奶煮茶。茶煮的整個核心就在于一個“煮”字，即從中國傳統的煮茶工藝中提取亮點，再根據現代人的口感、喜好，使用牛奶和茶葉煮制成天然的奶茶。Slogan是茶煮0添加，真奶煮真茶，而消費者喝到的口感，就是純凈的茶與牛奶的口感，和品牌的定位完全一致。

3. 重視品牌能力：主打生活方式訴求

快消飲品的品牌方向一般有三種：主打口腹之欲、主打功效和主打情感。主打消費者對生活方式的心理訴求，是我們認為品牌的最高層次。茶煮主打純天然的健康生活方式，并通過設計、文案讓消費者產生喝茶煮就是在享受這種生活方式的認同感，形成較高的用戶黏性。

茶煮主打辦公室下午茶場景。因為我們主要受眾是年輕辦公室女性消費者，對于純功效類的訴求已經越來越弱化。從Casper、椰子灰、喜茶、Akoko等針對女性消費者的火爆產品對標來看，消費的幾乎都是心理訴求，能賣爆的都是最懂女人的產品（笑）。比如喜茶，沒有任何功效，賣的就是“好喝+社交貨幣（發朋友圈有面子）”。而它的場景，則是“周末逛街飲品”。

而茶煮就是”天然健康+好喝+社交貨幣“，場景跟茶飲店的區隔在于，他們主打”周末商場逛街“，我們主打”工作日辦公室下午茶“。辦公室女性的下午茶是大剛需，兼具社交+解饞。所以我們的銷售渠道也圍繞開設在辦公區的便利店為主，相比茶飲店，工作日白領的獲取更便利，成本也更低（平均是茶飲店的1/3）。茶煮消費者對自己的畫像是”注重高品質飲食的淑女Lady“。這個點抓得好，所以才備受青睞。

社交貨幣，是我們下一步品牌重點做的方向，會通過明星街拍露出、大量KOL種草等95后接受度最高的方式，做更多動作和投放，快速打造出品牌屬性。

4. 強化供應鏈能力

為了對產品質量和供貨即時性負責，茶煮早期花費了大量資金和精力打造自己的供應鏈，包括生產機械、供應設備、技術研發。茶煮目前一條自有產線的日產量可以達到10噸，并且在穩步擴大。

5. 研發黑科技

經過大量研發和設備改良，茶煮采用了滴氮保鮮和UHT超高溫滅菌的黑科技，降低了煮制茶飲過程中的美拉德和氧化反應，輕松做到不添加任何的防腐劑即可常溫保鮮，保質期完全滿足貨架需求。

以上的5種能力：渠道、品牌、產品、供應鏈、科技，就是茶煮認為快消品成功的核心要素。

快消品市場的節奏千變萬化，幾年就會有一個潮流出現。從精釀啤酒到希臘式酸奶，再到新茶飲，把握市場的節奏固然很重要，但我認為，最重要還是清醒的認知自己的初心。圍繞愿景構建以上這幾種最核心的能力，即便在快消品這樣一個有些傳統的行業，仍然選擇做時間的朋友，不斷打造渠道、品牌和產品，業績常青。

來源：新消費內參

作者：駱凡

提示：

*本文經新消費內參（ID：cychuangye）授權轉載，轉載請聯系出處。

* 投稿與商務合作，聯系Wilbur（微信：aotokuer）