觀察|美菜做錯了什么

五年多了，美菜還真不是一個小B2B電商，在最近的一輪融資中，美菜號稱估值到了70億美金，儼然按照流行的說法是一個獨角獸了，行業里的人多多少少都知道，水分還是有的，而美菜也不過是2014年剛成立的，能有這樣的發展，可以說是一個互聯網行業的奇跡了，不知道未來的路好不好走，F輪好不好融資，其實餓了么也是在融了F輪以后差點倒下不得不賣身阿里的，美菜是做了不少事情所以才受到資本的青睞，但是資本一定是不懂的，作為五年多前就加入鏈農的創業團隊，一直看著美菜長大，其他友商起起落落，大開大合，都成為過眼云煙。我也是傳統行業進入互聯網企業的，浸淫在互聯網變革餐飲供應鏈的大潮中也五年多了，想分享一些思考，不一定對，我就想談談個人理解，美菜做錯了什么，各位看官高低自判吧。

• 戰略定位的錯誤

1、美菜一度的愿景是為八億農民謀幸福，“我是農民的兒子”曾經一度是創始人引以為豪的自我介紹開場白，不管對媒體還是眾多的供應商大會小會，創始人一直宣揚骨子里這種基因和為農民解決問題的情懷，不可否認這是大家欣賞之處，但是要搞懂美菜其實要做的是改變餐飲供應鏈，客戶是誰? 客戶是餐飲的老板、采購、品控和物流等等。為農民謀幸福，服務的是農民，營業范圍我的認知是不是還得有種子化肥飼料等等，當然賣菜也是服務農民幫他們找到銷售渠道，所以目前美菜的App打開就是“買菜賣菜上美菜”，聽起來客戶第一，讓我們理解的商業定位是“我們為農民賣菜”，可是農民是供應商，餐飲才是客戶，美菜的核心為誰服務?

如果要為八億農民謀幸福，誰來集約化原始的種植主和畜牧養殖加工主？其實用互聯網變革餐飲供應鏈是跨越了農業、食品工業和物流服務業三個行業，有了田間地頭直接源頭采購到大倉到餐飲門店就是成本最優的嗎？未必。產區有經紀人、銷區有經紀人、毛菜凈菜加工廠、肉類分割中心等等都是中間的耦合器，他們原本更專業，承擔資金風險和損耗的風險，因為美菜這樣的公司有大量的年輕人和互聯網人，對于收獲、損耗、包裝、產品儲存的理解這些需要花很長時間和經驗去積累沉淀的，這些人短時間就能熟練有經驗的掌握了以上中間環節的技能升級打怪?不是燒幾十億的錢就能跨過去的，我們做的是產業，不應該拔苗助長，產業有他本來的規律。另一個視角，從城鎮化和餐飲業發展規律來看，目前一二線城市的城市規劃和布局都在考慮環保、垃圾處理、物流功能的疏散和重構，只看北京的城市這幾年的規劃進度就能看出來，中小型的菜市場、生鮮批發中心越來越少，國家層面的大的生鮮集散中心正在集約化，中心城市不可能讓你大量的毛菜進入，然后大量的毛菜垃圾運出，對于物流資源、人力資源、水電資源、環境資源都是浪費，而且從餐飲行業角度來看，越是有點規模和連鎖的企業，需求的是半標準化和成品化的食材，食品加工廠更多承擔標準化產品的集約中心，而不是產地毛菜直接到美菜銷區大倉，因為大倉目前更多的是物流分發功能，食品安全方面并沒有合格的認證和保障，倉內搞加工蔬菜和分割肉是擦邊球。

有沒有解決辦法呢?未來美菜想要做得更好，應該在產地的蔬菜預包裝和產地冷鏈基礎設施承擔更多的存儲、防損、加工和物流集散功能。當然了，作為承載方，銷區的蔬菜和肉的基礎設施和物流集散功能也是重要的環節。SYSCO誕生在美帝，我想應該是他們源頭上游的田間地頭和基地做到了訂單的計劃性和食材的標準化才搞的這么好，我國的農業標準化還有很長一段路要走，你美菜非要賣菜，先做茄果類和根莖類的好不好，做點半成品凈菜和冷凍蔬菜好不好，因為各種毛菜一做，供應商、美菜、客戶的需求標準不負責能夠對齊，天天客訴和退貨，總共沒多少貨值，做得工作都是事倍功半。

2、另外一個我認為一個嚴重的戰略錯誤是上來就做全品類采購和配送，這么多年來眾多媒體和券商、VC資本、媒體都樂此不疲的拿著放大鏡研究一家和隔著我們整個太平洋的美帝的一家食材供應鏈公司SYSCO，文章的素材有實地考察的、媒體報道的、券商調研的，恨不得扒的里里外外底朝天，總的意思就是多偉大，多先進，多品類，多倉配，多牛逼，多羨慕。我呵呵一笑，要不怎么會有盲人摸象這個成語呢，以為看見了全豹，這嚴重犯了當年我們58年大躍進的錯誤，嚴重犯了形而上學的錯誤，嚴重犯了分不清敵我實力和盲目樂觀主義的錯誤。

SYSCO最終形態是全面的足夠多的品類一體化采銷倉配，這是最終結果，但是你去看看他的幾十年的發展歷史，一開始就做大而全的全品類配送嗎？他是收購了幾百家大大小小的配送公司后，順其自然的成了較為全面的品類一站式配送，而不是一上來燒錢上馬全部品類，何況中餐食材比西餐食材復雜的多，菜系復雜，地域口味眾口難調，美菜這種瘋狂的行為一下子陷入了“人民戰爭的汪洋大海中”，你美菜等于和所有品類全國各地的一批商二批商甚至工廠在戰斗，每個品類一起開戰，難度指數型的增長。我一下子想起了二戰里強大的德意志和東洋日本國都是不自量力把戰線拉的太長，一個去騷擾蘇聯一個去騷亂美國當時都是軍事強國，一個在西伯利亞的大冬天里汽油被凍住坦克和大炮熄火，一個在我國廣袤的960萬平方公里的土地上陷入了攻堅戰和游擊戰的泥潭，最終都是后端供應鏈出了問題而戰敗的。所以你看至今，有點規模的餐飲品牌和餐飲采購經驗豐富的人士都不怎么把美菜放在眼里，道理很簡單，你要為他們服務，產生價值交換，你美菜的團隊也得專業和高效，當美菜還做不到對幾十種大米、牛肉和醬汁研究得比吉野家采購團隊還明白的時候，敲門磚都沒有，所以結果就是服務點小客戶。

蔬菜和米面糧油我認為是最不應該做的品類，甚至你美菜將來上市了也不用做，收購地域性的這類一批服務配送商就好，道理很簡單，蔬菜貨值低占空間大難存儲和運輸，整個全鏈條履約成本高，虧損，只表面看起來毛利率高，那是膚淺的沒算履約成本（當然也包含客訴和退貨成本，這都是人工啊），米面糧油的定價都是國家掌控和外企糧油巨頭掌控的，貨物重、占物流空間大、加價低，費力不討好，你就是個干體力活的搬運工。

很多互聯網人的引以為豪的反駁理由是蔬菜高頻次、高粘性，每天餐飲客戶都購買啊。嗯，我仰天用我的后腦勺想了想，家里買個房是高頻次高粘性嗎?不妨礙房地產市場成為我國經濟第一大支柱產業，家里買個小汽車是高頻次高粘性客戶嗎？不妨礙他成為我們國民經濟的另一個支柱性性產業，服裝鞋帽也都是耐用消費品，不妨礙這些產業在國民經濟里面占據很大的一席之地，所以你看蜀海作為依托海底撈為背景的火鍋類食材較為專業的供應鏈公司，先做好某些細分領域大盤子再去服務其他餐飲企業，所以海底撈專門做調味料的頤海早早上市了，一開始全品類你美菜真的和全天下所有品類的傳統供應商為敵了，成功的概率微乎其微。那本著名的特勞特和里斯的《商戰》書里告訴我們，商戰的根本原則是兵力原則，無論是防御戰、進攻戰、側翼戰還是游擊戰，核心都是集中優勢兵力，在決定性的地點投入最大數量的兵力。全品類的美菜在人力、資本和時間的精力上全分散了，這是致命的。

• 品類劃分的錯誤

1、美菜采購體系里面大多數是超市零售系統出來的人，沃爾瑪、物美等超市居多，中高低層都有，當然初創時期的品類搭建和體系也都是這樣的人才規劃的，他們有大量的供應資源和豐富產品知識，而且也是采銷主導，對毛利和銷售負責，所以大的分類是按照標品和非標品分開，高毛利和低毛利產品分開，鮮配送和凍配送分開。我一直是一臉懵的，凍禽、凍牛肉、凍水產、凍蔬菜算不算標品?俺們餐飲行業從來不這么區分好不好，俺們分食材和非食材，入口和非入口的，還有設備設施采購，服務類采購好不好。

另外肉類的品類劃分按照毛利率劃分，按照鮮凍商品劃分，我們知道很多公司的價值觀都有客戶第一，美菜也不例外，為什么要按照毛利率劃分品類呢? 我呵呵一笑，這不是以公司為核心嗎? 這不是以管理方便為核心嗎？哪里以客戶為核心？想來想去無非幾個原因，一還是超市分類的思維，二給老員工有個自留地保護一些即得利益，三真不懂這行業。

鮮凍分開的邏輯是按照客戶儲存方式和物流角度考慮的，對了一點點，但是也不能就直接區分鮮和凍，鮮下面分雞豬牛羊等等，凍下邊分雞豬牛羊等等。這里面最大的問題是沒有從供應商角度和采購管理的角度看問題，如果你反駁說我考慮了物流配送問題啊，請問你美菜目前是鮮凍分開配送嗎？鮮凍商品分開倉配的話，你也可以把蔬菜、雞蛋、水產和酸奶等一起都放進鮮品管理去多好，鮮面條和鮮鴨血要不要放進去？這樣倉配更加協同和分攤成本。顯而易見的解決方案是：先按照品類項下劃分，品類下邊再去劃分鮮和凍，因為和供應商有集約和協同，采購的組織人員管理也有節約和提高效率。品類的供給市場的博弈程度，品類的專業度才是和企業戰略發展息息相關而且是最重要的。

還有一個錯誤的邏輯，把原料和調理品劃分開，這又是一個以美菜管理毛利率而不以客戶為中心的。第一從供應商管理角度，有實力的供應商原料和調理品都有，而且工廠在一起或者很近，從集中采購和物流協同來看，一個小組去談判和合作更緊密，而不是分成兩個小組。第二從采購能力和談判議價來看，白肉是采購求供應商，調理品是工廠求采購，供應商的定位模型和感知模型不一樣， 合并在一起管理，對于采購方議價空間更大，舉個栗子，同一個工廠你同時訂貨雞的白肉部位和調理品，工廠會說你多采購幾噸調理品，白肉可以給你便宜200元/噸，而且本身調理品發貨量小，零擔物流費高，拼車白肉發物流又降低了采購成本。第三餐飲行業發展來看，未來大趨勢是調理品半成品逐漸增加份額，調理品的生產原料來自于白肉，放在一起管理，有利于采購專業度的提高和加強對行情價格的敏感度，加強總采購成本的控制。所以合理的分類應該是雞白肉和調理品一起管理，豬白肉和調理品一起管理，水產原料和調理品一起管理等等。

• 合同合作條款的錯誤

很多美菜的供應商都對返傭扣點條款也不敢茍同，據了解這是從傳統超市渠道合作的舊習慣里帶過來的，等于給供應商和美菜自己增加了工作的復雜程度，很明顯這個條款是符合公司第一又不是客戶第一的例子。實際上不管你是2%還是3.75%返點，羊毛出在羊身上，因為倒扣所以供應商的正向加價率高于這些點數，當然作為電商企業，美菜們的理由是至少我拿到后臺返點的毛利了，是“保留曲目”，這個說法顯然是內心不自信不強大的借口。我曾經問過7fresh早期的創始合伙人，他早期任職SAP和IBM，曾經帶領全球團隊實施過永輝超市、物美超市等大型超市的信息化從零到一的過程，他表達的意思是這種合同模板的確是傳統零供關系的產物，但是隨著新時代新零售的崛起和消費者主權意識的升級，供應商反而越來越討厭這樣的返傭和扣點，因為價格最終反饋到消費者終端，能不能得到實惠才是硬道理。供應商在貨、對賬、發票、記賬等環節等于和采購方多加了一道環節，結果工作復雜度加了幾倍，所以假如扣點2%，供貨價加價肯定高于2%，因為供應商增加了管理成本，導致App展示的商品價格會高。美菜規模越來越大，向工廠直接采購的概率越大，工廠給你操作個返傭扣點的可是很難，而且越是規范的大的工廠越不認可這種做法，增加了人工，耽誤了結算時間，耽誤了付款時間，供應商和采購方體驗非常不好。

當然他們還犯了很多其他錯誤，比如貪腐、刷單、做批市等等，這些為了融資不足為奇，行業內的各種觀察人士早就耳熟能詳了，這里就不一一贅述了，以上我的觀點或許全是錯的，你可以拿喬布斯搞出來一個當時市面都不存在的蘋果手機反駁我。嗯，我還是堅持我的觀點，百花齊放，百家爭鳴，因為2C和2B本來就是兩個行業，兩個打法，產業互聯網一定是先搞懂產業，再用上互聯網的利器去飛，和養育一個人一樣，先學會走路，再去跑。

我也祝愿美菜早日成功，有一天或許他們51%以上的員工來自餐飲相關上下游供應鏈的圈子時，這事說不定能成，你們怎么看?