我朋友圈，天天有人曬鮑師傅、原麥山丘、奈雪的茶、面包和茶、面包好了。但是，1點點卻沒人曬，可能認為它LOW吧， 我也是這樣，買貴的就晾曬，買便宜的就悶聲。
奶茶火了，帶紅了烘焙，讓中國奶茶葉走入了奶茶+面包時代。但是，烘焙要走連鎖化資本化大道，一定不能沒有路燈的，一定不能走斷頭路。
其實烘焙發展的路燈，不是我們耳熟能詳的上面這些品牌而是“名不見新媒體”的桃李面包。“餐飲BOSS賺到錢的不吭氣呀！”
桃李面包，起家于東北，與東北人完全不同，自誕生起來非常低調，不吹牛不浮夸，于是，成為了中國大陸上市企業。烘焙上市屈指可數，真不多，真不容易！桃李面包2016年銷售額突破了30億，市值高達197.76億，每股43.49元。
烘焙網紅產品大道齊行，相比之下，桃李面包就顯得有些“土里土氣”。然而與那些光鮮又洋氣的同行不一樣，桃李面包好像刻意避開了互聯網的風口，也無暇顧及品牌自營和連鎖店的時髦，自誕生于東北以來就低調地發展，保持傳統的個體經營和渠道分銷，好讓產品以便捷的方式送到普羅大眾的手上。
如今，桃李面包已成為烘焙行業為數不多的上市公司，2018年半年度業績實現營業收入為21.67億元，較上年同期增長19.33%，桃李面包在今年上半年每天的凈利潤約為144.5萬元。
在品牌連鎖店紛繁炫目，高端網紅產品更是時時刺激著消費者的神經，如此高壓下，接地氣的桃李面包又是如何獨占鰲頭的呢?
01.管理層——根基穩固
桃李面包是典型的家族企業，實際控制人共五人，其中吳志剛和盛雅莉是夫妻，吳學群、吳學亮、吳學東為兩人的三子，他們合計持有桃李面包股份總額的77.86%。桃李面包管理體制靈活，實際控制人同時擔任主要管理者，對于桃李面包具有較好掌控能力。同時，主要管理者已深耕烘焙行業二十余年，具備很強的專業性及對市場的高度敏銳性，能夠準確把握發展方向并保證戰略的有效落地和執行，為桃李面包中長期穩健發展提供了良好支撐。
02.產品——不求多，只求精
在高端烘焙品牌連鎖店和網紅實體店如雨后春筍一樣崛起的時代，面包要保證長期銷量可謂蜀道之難，要在一眾品牌連鎖店中殺出重圍，不僅代價過高，也容易走入死胡同。
桃李面包卻因為其與眾不同的商業模式而巧妙地避重就輕。20多年來，一直堅持少而精的發展路線，面包系列始終不超過5種，產品總共也沒超過30個，這種固執曾讓不少消費者疑惑。
其實這和桃李面包一開始就走的“中央工廠”路線有關。在“中央工廠”的生產模式下，生產過程由總部統一把關。標準化的生產一方面保證了產品從原材料到半成品到成品的質量，能適當降低成本，另一方面也提高了生產效率，增強了規模效應。這樣一來，控制產品的種類顯得尤為必要。
此外，投放市場也格外謹慎，采取“試點 + 推廣”的模式來降低試錯成本，同時保留備受喜愛的老產品，以達到優化產品結構的作用。
03.品牌策略——一招“鮮” 吃遍天
“一招鮮，吃遍天。”作為食品企業的桃李面包，自然也深諳此道。其產品受到越來越多消費者歡迎的原因，也在于這個“鮮”字。桃李面包主打的是“短保”面包，這既考驗技術，也考驗公司的渠道能力。每天都會有配送，過保質期的產品還會被回收回去。
正如桃李面包的宣傳廣告上說的，主打的也正是“新鮮送達”的服務理念，一輛面包拼成的卡通汽車，前面是一個時鐘，旁邊是“桃李面包，新鮮送達”八個大字。而這更得益于桃李面包上半年的加工基地的壯大，截至2018年6月30日，桃李面包已在全國17個區域建立了生產基地，在全國市場建立了20多萬個零售終端。而上市之前，2015年6月30日，這兩個數字分別是14個中心城市和8萬多個零售終端。短短三年來，公司的銷售終端增長了150%。
此外，桃李面包還緊跟流行趨勢，在網紅“臟臟包”市場大熱后，公司迅即組織攻關，成功推出了“臟面包”產品。這兩年，除了天然酵母、醇熟等傳統明星產品繼續獲得穩步增長外，“臟面包”、“幸福的紫米糯面包”等順應市場而推出的新產品，也呈現高速增長趨勢，公司產品綜合競爭力繼續獲得提升。
04.經營形態——縱深渠道分銷
就目前我國的烘焙行業來說，呈現出了四大經營業態：縱深渠道分銷模式、自建品牌連鎖店模式、純線上烘焙新品牌及以個體經營為中心廣泛分布于三四線城市的個體經營的手工烘焙作坊。
可是，也不知道為什么，多數餐飲咖們都津津樂道于“自建品牌連鎖店模式”與“純線上烘焙新品牌”，對“縱深渠道分銷模式”與“個體經營”不屑一顧。好像“自營（通假詞“自淫”）才值得追捧，好像“線上“才叫未來。
縱深渠道分銷模式，最具大眾化競爭力，它以商超、大賣場二三線城市便利店、小賣部等為終端渠道進行面包烘焙食品銷售，在國內市場屬于基礎性市場，其中翹楚就是桃李面包。
桃李面包依靠規模化生產，通過超市、便利店、縣鄉商店等終端進行分銷，截止2016年，桃李面包已經在核心15個中心城市以及周邊地區建立起近15萬個零售終端，其中KA（大型連鎖商超）終端接近2700個。規模化生產大幅度降低了對上游食品采購價格議價能力，同時下游又能依靠強大的渠道能力實現大規模分銷，桃李面包就是運用這類低價、高頻烘焙類產品的兩大核心優勢，來促使自己的利益最大化。不得不說，桃李似乎將渠道分銷做到了極致。
很多新銳烘焙品在一線城市的聚光燈下曇花一現，其實根源在于他們的創始人什么都懂，就是沒有實操中國復雜渠道的經驗，看似把烘焙標準化了，一個城市攻下來了，就認為直營模式能將自己的產品與門店做到遍地開花。舉個例子，啤酒飲料、游戲軟件已經夠標準化了，但市場經濟35年來，其實99.99%的品牌都沒有選擇自營。
05.生產——縱深渠道分銷
“無論是縱深渠道分銷模式，還是自建品牌連鎖店模式，都離不開中央工廠的集約生產。中央工廠集約生產可謂基石，讓渠道和連鎖以其為依托實現向上生長。”深圳眾口味中央工廠李麗早就這樣認為。
上文提到的四大業態中，以五道口、棗糕王為代表的個體經營、超市自主烘焙品牌，大部分流程還依靠于純手工制作完成，前店后廚房模式，成品低，價格優勢也明顯，但極難形成品牌。
以好利來、元祖為代表的中央工廠+自建連鎖店品牌，開始集約化生產，配送半成品至門店進行二次加工，在通過門店進行銷售，品牌溢價較高，但伴隨的也是租金和人力資源成本非常之高，尤其近幾年人工成本的大幅上漲，對這種業態的沖擊極大。
而桃李面包依靠各自城市大規模中央工廠集約生產以及最廣泛的商超、KA、便利店、小賣場進行深度分銷來售賣給終端客戶。其最大的優勢是可通過規模化降低成本，從而通過成本優勢構建核心壁壘。除了降低成本，中央工廠對渠道分銷的助攻還體現在產品的品質把控、出品的效率提高、人力資源的節約和供應鏈的有效縮短上。業內人士表示，中央工廠可幫餐企節省10%的成本，提升300%的銷售額。
桃李面包依靠各自城市大規模中央工廠集約生產，就是餐飲零售化的典范之一。眾口味李麗直接研判：鮑師傅、原麥山丘、奈雪的茶、面包和茶、面包好了當業績增長乏力之后，他們就會不約而同的推出與桃李面包一樣的“中央工廠”模式。反對？其實連星巴克也是這樣，他也推出超市銷售的咖啡。
食品行業已是萬物復蘇，以上以烘焙翹楚桃李面包為點，面對新市場，品牌竟也各有風姿。很多企業總是把還沒經過驗證的東西叫新銳去追捧，把驗證習慣的東西叫很“過時”去丟棄。其實企業應作兩方面的思考，新銳品牌，之所以叫“新銳”，因為他代表有銳氣，必須與老品牌“對立、切割、重構”，才可能從老品牌市場里殺出一條消費新認知。
原文素材整理自餐飲界咨詢
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