昨天文章中有個投票，有52%的人認為老板應該放棄，37%的人認為應該調整和堅持。無論是放棄還是堅持，不得不說，老板到了一個重大調整的關鍵時刻，但是轉型是一個很難的事情，不是很難，是超級難。
很多人應該聽過芯片巨頭英特爾轉型的故事，當時的總裁安迪格魯夫在和董事長戈登·摩爾討論英特爾的方向，安突然說：“如果我們現在被踢出去，董事會招來一個新的CEO。你覺得新的CEO第一件事會做什么？”摩爾說：“他會退出存儲器業務。”于是格魯夫看著摩爾說：“那為什么我們不能自己這樣做呢？”。一年以后，因特爾就從存儲業務轉到處理器業務了，迎來了公司發展的第二春。
這個決定應該說是相當難的。因為那時候的英特爾，相當長時間幾乎就是存儲器的代名詞，轉型就相當于革自己的命。剛才說的那段談話，實際上發生在1985年年中，過了一年，直到1986年年中的時候，英特爾才正式開始逐漸退出存儲器業務。之后又花了一年，轉型才算完成，公司才算踏入新的軌道。后來格魯夫自己也承認，轉型是一個漫長的轉折期，這個時期有無限的煎熬和努力。
如果你的店遇到了困難，你是否也可以角色代入一下：假如這個店換個老板，他會怎么做呢？
這樣問的目的是讓自己從行為和思考的習慣中脫離出來，從第三者視角來看待現在店鋪遇到的問題。你代入的第三者也一定不是等閑之輩，而是高瞻遠矚比自己技高一籌的人。從心理學看，這個牛逼的人不是別人，只是另外一個自己，因為現在的自己被困住了，需要另外一個自己來解救。
我第一個店失敗后，那個店鋪后來開了一家面館，這個面館到今年已經是第七個年頭了。同樣的地段，同樣的人流，同樣的租金，為什么那個老板就成功了，而我卻失敗了呢？如果我當時按照這位老板的經營思路調整，說不定也可以活下來。
套用上面的方法，在我焦頭爛額的時候，我也應該問自己：假如下一個老板來了，他會怎么做？有幾點是很容易想得到的：
第一，我應該砍掉大部分品類，通過減少品類減少人員成本。如果人工成本還是下不來，應該換掉所有產品。
第二，我應該提升產品單價，因為店鋪面積不大，而租金四萬五一個月，太高，如果客單價提不上去，換臺率再高也無濟于事。
第三，我應該調整競爭策略，不再對標附近的快餐店，跟別人比價格比量大，而是突出品質，敢賣高價。
第四，我不應該聽那么多顧客的建議，顧客想要什么，我就增加什么；也不應該老是盯著競爭對手看，別人做什么，我也做什么。而是要有所堅持，做一個有個性的店。
事實上，這個面館老板就是這么做的，所以他的店下來了。他是一個四十多歲有著豐富經驗的老板，姜還是老的辣啊。
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