近日，海底撈創始人張勇通過公司內部郵件，稱自己將在10至15年內退休，并宣布了海選接班人計劃。
張勇在內部郵件中稱，“今天的我們，依然頭腦清醒，充滿活力。這個時候討論退休似乎早了一點。但凡事預則立，早謀劃終歸會顯得從容些。不管如何十年以后我就滿六十歲了。近兩年，我們四個人都特別擔心，擔心我們學習能力跟不上。我們四個人還特別害怕，害怕我們淪為企業發展的絆腳石。因此，我們一起制定了這個計劃。我們期望通過這個計劃尋找到一位愛海底撈，業務熟練，又能洞察人性的領導者。”
張勇表示此次計劃的退休目的是為了給公司的持續發展和高級管理團隊的遠期計劃提前推行人才儲備和鍛煉。
海底撈媒體與品牌中心相關負責人表示：“其實解讀為退休計劃并不準確，主要是未來人才選拔計劃，或者說接班人計劃。”領導人才接班選拔計劃作為一項十至十五年的長期計劃，是對公司現有行之有效的升遷體系的延伸和升級，重點是把海底撈的人才晉升機制進一步強化。
從上市以來，目前海底撈取得了怎樣的成績?
今年3月25日，海底撈公布了其去年財報。2019年，海底撈營收和凈利雙雙增長，實現營收265.56億元，相比去年同期增加56.5%；凈利潤增長43.59%，達到23.47億元。 過去一年，海底撈加速開拓新門店，2019年，海底撈新開業門店308家，全球門店共計768家。截至目前其市值是1762.25億港元。
值得注意的是，海底撈除了食材成本，第二大成本構成就是人力。從2017年的5.8萬到2019年的7.77萬，兩年增長了33%。把“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為餐廳最重要的KPI。
那么回到重點上來，這么大的盤子，海底撈怎么找“接班人”？
張勇此前表示，我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么，是環境、口味、食品安全？還是服務品質？我發現最后都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。
2019海底撈有個熱議話題，就是店長月薪12萬的事。而張勇的回應是：店長年薪最高可達600萬！
我們前面也提到，海底撈的平均每天翻臺率是4.8次，而行業內水平也就1次多。這也就意味著，海底撈的員工要比其他店的員工更辛苦。如何保住人才？
海底撈為三級分銷模式，店長可以提成徒弟店和徒孫店的凈利潤（提成的部分約占徒弟店凈利潤的3%以上）。 還有家族制就是典型的阿米巴方式。一個家族由5~18家門店組成，建立在師徒關系之上，家族長通常為師父店長。 制定長期的發展計劃。家族內實現共享信息、資源，針對性的解決問題，這樣提升效率。
目前海底撈的門店，就是靠這些家族串聯起來的。靈活性強，也便于管理。以上這些招式，成了海底撈育人養人的關鍵。而至于接班人，也一定是在頂層機制下產生的。
而至于這個機制，還需要不斷修正設計來完成。這10年，張勇也會在這方面重點下功夫。
這事讓我們想到了馬云交棒時說的，“阿里巴巴要做102年，但沒有人能夠做102年CEO，我們需要一個傳承體系，要良將如潮，要有一個模式來傳承公司業務，并且為此做準備…這不是突然的決定，而是我深思熟慮、審慎的決策，我為這個計劃已經準備十年。”同樣是10年，馬云已經順利的完成了交接棒。
對于阿里解決接班人問題，其通過一個合伙人機制讓公司的使命、愿景、價值觀和文化得以傳承。AB股制度保障的是創始人個人，它解決不了創始人一旦離開之后公司的發展，而合伙人制度可以解決公司管理權長期可持續的接替。
或許海底撈張勇的下一步，也會思考合伙人制度。
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來源：零售商業評論
編輯：寒斌 | 統籌：大箏
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