文/刻度嘟嘟張舟 餐飲界專欄作者
疫情之下，餐飲界面臨有史以來最大的考驗，西貝、海底撈、眉州東坡、外婆家等頭部餐飲品牌率先告急尋求支援，并積極展開自救行動。
今日，餐飲界觀察到餐飲同行之間也紛紛展開互幫互助，云海肴、青年餐廳員工將赴盒馬“上班”、生鮮傳奇也發起招納社會暫時歇業人員，這是餐飲界“抗擊疫情”的“另類反擊”。
在《2020持續重擊下的餐飲業——大勢篇》中，筆者有闡述到，面對此次新型肺炎疫情，餐飲業會呈現4種狀態，其中第二種類型是“防守反擊篇”，那么，餐廳究竟該如何進行防守反擊呢？
第一種：強反擊弱防守
適用條件：旗下餐廳50%左右盈利，30%左右保本，20%虧損。
評估方法：以2019年4月份，10月份（非洲豬瘟）門店財務數據綜合評估。
1、虧損門店全部裁減；
2、保本門店再評估2019全年盈利狀態，門店管理水平低下的全部裁減；
3、優化人員結構；
4、構建營運提升小組；
5、構建拓店+管理輸出的綜合性小組。
第二種：防守反擊雙平衡
適用條件：旗下餐廳30%左右盈利，40%左右保本，30%虧損。
評估方法：以2019年3、4月份門店財務數據綜合評估。
1、虧損門店全部裁減； 2、視企業現金流，保本門店裁減20%-50%； 3、成立企業盈利模型分析小組，提煉單店盈利模式； 4、構建營運提升小組，狠抓訓練體系建設，著重企業第一、二梯隊管理干部建設。
第三種：全面防守
筆者經歷國八條時，參與很多案例，感受非常深刻。沒有壯士斷腕的勇氣，沒有客觀冷靜的認知，沒有專業人員（企業內外）的協助，是很難邁過這一關。
案例1：XX企業，國八條之前，7個門店，生意紅火。國八條來臨時，裁減6個門店，保留一個門店，積蓄企業東山再起的精華。二年后，企業規模與實力就實現超越。
案例2：XX知名全國連鎖企業，企業門店200多家，年前主動裁減保本型門店+部分微利的門店，長青樹型的思維造就該企業長續的生命力。
極限標準：保留種子，保留初心。
適用條件：2019年比2018年完整財務年度，營收下降超過20%。
評估方法：以2018年開業至今的門店評估，期間關閉門店不納入計算。
1、現金流是有限的，要考慮沒有新增現金流之前，怎么讓企業至少有4個月以上使用周期；
2、裁減門店，租賃合同如有不可抗力條款，盡量協商收回押金；
3、滿足第一項條件下，保留種子；
4、分析單店盈利模式，進行消費行為與菜譜梳理；
5、不要相信品牌說，沒生意就沒品牌。
不要相信績效說，基礎營運體系都不具備，什么樣的績效方式都是形式。
不要相信股權說，只要是老板，手中都有股權，但也不是每個老板都努力，也都掙錢。
不要相信營運是職業經理人的事情，老板才是營運梳理的第一責任人。
我們祈禱并祝愿行業挺過這次難關，我們堅信，只要萬眾一心，餐飲人齊心協力，充分響應國家號召，全面做好各種防控工作和準備，就一定能打贏這場“戰疫”。
在此，餐飲界新媒體呼吁：
應廣大餐飲人的需求，相關購物中心、食材供應商、美團點評、餓了么平臺服務商以更大力度支持餐飲企業，共度難關！
下期預告：
2020持續重擊下的餐飲行業系列一共五篇文章，本篇文章是第三篇。
第三篇：《2020持續重擊下的餐飲行業—防守反擊篇》
第四篇：《2020持續重擊下的餐飲行業—組織力從精兵簡政開始》
第五篇：《2020持續重擊下的餐飲行業第五篇—營運體系建設誤區》
接下來，餐飲界新媒體將持續更新，敬請期待！
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