珮姐老火鍋門店生意不僅完全恢復了，（十一）還比去年增長10%；
周師兄國慶期間
單日排隊超16小時，兩度因排隊登上熱搜榜……
為何它們的
生意
一家
比一家好
。
在前段時間的一次行業論壇上，譚鴨血、周師兄、珮姐、小天鵝、有拈頭、牛物這6家當下十分火爆的品牌共坐一臺，探討新市場下的破局之策。
從品牌最初的設計構想上，就考慮了年輕客群的問題，所以，我們品牌里很多元素都是針對年輕人，今天我分享3個點。
第一就是鍋底的呈現方式，從最初到現在經過三年的迭代，主要為了表現兩個點：一是看得見的安全和健康，比如說譚鴨血的有料鍋底，里面有十七種食材，碼得清清楚楚；二就是高顏值，食客就會有欲望去拍照，發朋友圈，有娛樂性。
第二就是注重就餐的儀式感。在譚鴨血就餐前，有個“開鴻運”的開封儀式，由一桌最尊貴的客人去揭開封條，服務員送上幾句祝福的話，很喜慶吉祥，是個很好體驗和感受，也會引發顧客拍照發朋友圈。
然后在產品的選擇上，考慮現場和客人的互動，比如說手剪香菇。
第三就是明星打卡效應，我們大部分店都會有明星到門店打卡，背后是合作或聯營等方式，這是做餐飲的一種模式，然后在品牌宣傳上及時跟進，就會在年輕人當中產生廣泛影響。
所以，整個品牌從2018年1月份的第一家店，到現在已開業的門店超過了600家。
周師兄火鍋創始人 周到
國慶期間，我們再次刷新了排隊記錄：八天共吸引76180人次的排隊、單日排隊時間長達16小時，兩度因排隊登上微博熱搜。
很多人都問我，為什么周師兄的生意就那么火爆？
在我看來，當下的餐飲，不只是產品好，而且要服務好、環境好、顧客的綜合體驗好、營銷還得給力。
首先是產品，周師兄堅持不賣凍貨。現切的腰片、新鮮的鴨腸、八小時毛肚，在食品安全方面，我們在國家GMP體系之外采用了國際通用的HACCP和ISO22000食品安全管理體系。
再者是服務力。首先說說我們的運營總監，他在海底撈做了15年，經歷了海底撈從3家店到300家店的發展，有成熟的連鎖經營經驗，這是我們的人才儲備。
另一方面，總部設置專門的督導部門，不定時抽查門店的關鍵點是否做到位，例如顧客進店消毒、主動幫忙拿行李、下雨要送雨衣等，一旦發現相應的責任人和門店會被扣分（扣錢）。
第三、注重顧客的綜合體驗。
通過制度的設計，讓員工的利益與顧客體驗感掛鉤，督促一些措施落實到位。
比如，只要顧客進店，就能看到墻上張貼的“投訴有獎”，只要顧客投訴就獎錢。內部稱之為“成長基金”，因為這是在幫助周師兄成長的。這個事每個月會花出去一萬多。
再比如，專門安排3名員工查看門店的實時監控。如果在服務、食品安全等方面出現違規，會對門店處以罰款。
因為我們采用的是合伙制，店長是有股份的。無論是“成長基金”還是違規罰款，都是直接從門店營業額里扣除，這樣就會直接影響店長、廚師長的分紅，以此倒逼團隊注重顧客體驗。
另一方面，我們會考核公司14家直營店大眾點評的好評率。一般來說，五星以下的都屬于差評，我們會計算出好評率最高的前三名，評為“A級”門店；最低的評為“C級”門店。其中，只有A級門店有拓新店的資格。
最后，做的好一定要說出去，讓別人知道。
我認為，周師兄門店生意火爆，更多的原因在于門店的運營和執行力。用心服務好每一個顧客，讓每一個顧客都感動，才是我們的核心競爭力。
而品牌部只需告訴消費者，我們生意很火爆，通過大眾點評、抖音、朋友圈、小紅書等渠道，讓更多人知道。
消費者到店后，享受到了很好的體驗，就會形成二次傳播，帶來復購和口碑。
我們是做的是潮汕牛肉火鍋，我理解的年輕消費格局，可以用四個點來闡述。
第一，高顏值，店面環境上要讓年輕人能找到共鳴點，愿意坐下來，更關鍵的是，產品一定要好看，讓她/他有拍照分享的沖動，做到這一步就成功了一半。
環境因素里還包含開店的位置，我們所有門店都開在了購物中心，年輕人主要的消費場所就是商場。
第二，好味道，好多人可能忽略了，認為年輕人不太注重味道。經過我們門店的觀察，年輕人對口味還是非常挑剔，而且喜歡表達，如果你的味道不好，他馬上就會去發個朋友圈，或者去大眾點評寫難吃，這就難辦了。
第三，好玩，就是增加體驗感，讓消費者覺得有很多附加的東西在里面，比如邀請駐唱歌手在火鍋店彈吉他、唱歌，制造沖突點。
第四個，高性價比，90、00后消費欲望很強，但他們不愿意花太多的錢，還想有更好的體驗感，就促使我們餐飲，想法設法做出價值感，讓他有占便宜的感覺。
實際上，中國目前月收入在5000元以下的消費者，占整個火鍋消費市場的70%，他們主要分布在二三四線城市。
他們有個共性，就是具有很強的消費動力，但是受制于收入，因此一開始我們就提到，要做中國下沉火鍋消費市場。
考慮到客單有限，所以在裝修上減成本，有拈頭以七八十年代的市井風為主，菜品呈現就是竹簸箕，小盤菜。相比裝修動輒上百萬的傳統火鍋店，給消費者煥然一新的感覺。
從商業模式上引進了套餐制。很多人平常出去吃飯都會有個預算。好面子的東家都習慣讓客人點菜，但隨便點完，可能就會超出預算，而我們設計的套餐，就有很好的控制每一桌的消費上限。
ABCD4個套餐，有的套餐菜品不一樣，價格是一樣，就是營銷講的自由組合。套餐最少17個菜品，滿足消費者少花錢吃飽吃好的需求。也迎合了國家提倡節約的消費理念。
今年國慶節期間，我們的生意不僅完全恢復，還比去年上升了10%。排隊最高達到1517桌。
如何在疫后保持較強的品牌勢能？這是從疫期就開始做的工作。比如，給所有支援武漢的一線醫護人員及家屬送愛心餐，做免費火鍋宴。
還有就是不斷拓展消費場景。開辟了線上外賣，我們的區域單店，在玉溪街的外環路，疫期營業額高達八十萬，超過了平時的堂食。其次是淘寶直播，推線上外賣和周邊產品，當天的單量達到一百多萬單。
疫情至今持續在做的事，提升出品標準，整合了供應鏈，牛油、辣椒、花椒等拿到最好的一個資源。
完善會員體系。疫情期間，針對會員做了一系列活動，達到了60萬會員，到現在我們已經達到180萬會員。
佳永小天鵝餐飲有限公司總經理 劉青
大家對年輕客群是非常重視的，但今天的客人，十年以后會變成中年人，再過十年后，也變成老年人了。所以，當大家都去討好年輕人的時候，作為品牌經營者，是需要問問自己，自己品牌的根是什么。
作為一個38年的老品牌，我們非常清楚我們的顧客群體，如果我們要去俘虜年輕人，那就再做一個新品牌。
對于像我們這樣的老品牌，一方面需要結合互聯網思維，還要結合我們顧客的需求，最重要的載體還是產品。
產品包括菜品和空間，不斷迭代非常重要，而且必須是一個對產品理解有深度的人來做。
老板可能說出去看了一個什么東西，但萬萬不可直接拿來主義，而是根據自身的顧客群的需求，包括考慮高性價比，再去做一個創新。小天鵝就是這樣持續走到今天的。
但機會向來只青睞有準備的人。
想“五一”生意火爆，
現在就要想好引流高招。
