洞見人物 | 01期：兩年開100+，引發超級排隊的大碗丼

《洞見人物》第一期：兩年開100+，引發超級排隊的大碗丼

以新餐飲領域的洞見人物為線索，是對當今新舊餐飲創新升級格局的一次梳理和暸望，深挖洞見人物背后的人生哲學和創始精神，剖析創業之路的核心要素，挖掘每一位洞見人物的內生哲學和外顯張力，為千萬餐飲人新餐飲轉型之路提供可借鑒的標桿，為中國新餐飲產業發展壯大尋找他山之石。

本期洞見人物推薦理由：

他，15年沉淀積累讓他開創與引爆燒肉飯品類，厚積博發僅兩年開出100家，引發超級排隊，成為超級品牌。熊吞大碗丼品牌的傳奇般崛起，源于他對市場戰略布局的深刻通盤思考，本期《洞見人物》和熊吞大碗丼創始人馮俊輝一起，看熊吞大碗丼如何戰略取舍與品類創新？如何資源布局與五感設計？如何內夯基礎與外圈市場？

左1：山東廣播電視臺102.1頻道主持人：笑笑 中：嘉賓-馮俊輝 右1：策世首席品牌策略官-王丹

從綠地西大堂乘加速電梯至32層，又換乘電梯至39層，一路直達以肉為魂餐飲管理有限公司，中間沒有層停，這種感覺很酷，就像我們今天要訪談的洞見人物創始的品牌——熊吞·大碗丼。

馮總辦公室環泉城西南部山脈和北面大明湖。在馮總辦公室，可遠眺大明湖湖心島和波光瀲滟的湖面。四面荷花三面柳，一城山色半城湖。馮總辦公室恰恰是半面山色半面湖影，加之馮總茶室花藝造景和叮咚活泉中游弋的小魚，仿佛是繁華都市中小小的世外桃源，心靜了，更能執著于事。

其實在大碗丼之前，在餐飲圈摸爬滾打15年里，馮總之前的阿煲仔餐飲事業已是卓有成就，高峰時2000家，時至今日仍有700多家門店。這樣的事業規模，放在一個尋常草根餐飲創業者來講，也許是人生輝煌時刻了。

然而，蛟龍絕非池中之物。馮總創業的第一曲線是漢堡領域，左有麥當勞、肯德基，右有華萊士。的確，漢堡炸雞已是白熱化的紅海市場。要想在如此成熟的領域，拔得頭籌，太難了。我們開玩笑說，阿堡仔聽音識名，像是一個廣式煲仔飯品類。一個好名字不能帶來絕對成功，但一定能指數級助力成功。

節目錄制現場

馮總要做的事情，不僅僅是做個老四老五收割收割紅利，而是去打破現有餐飲發展的邊界，為什么中國餐飲不能像麥當勞、肯德基一樣開出世界級品牌？

于是熊吞大碗丼誕生了。

厚積薄發

每一次選擇，疊加了你的現在

人生就是一次次選擇。不同的選擇，不同的路徑，不同的結果。

創業路上一次次選擇，疊加成了企業的現在。

馮總從事餐飲業15年里，一共做過兩個餐飲項目。第一次學習麥肯西餐、2005年開始的阿堡仔項目，另一個就是熊吞大碗丼。15年，2次創業，都成功了。

我們身邊有太多企業家，涉獵廣泛，業務多元，出圈跨圈，結果是撿著芝麻丟著西瓜，一事無成。

可能熊吞大碗丼，不是第一家做細分日料品類——丼飯品類，但卻是第一個將丼飯品類打爆的，成為這個品類的風向標和細分頭部品牌。

19世紀前期的江戶末年，一個名叫大久保今助的戲院老板首先開始了將烤鰻魚放置于米飯上的吃法，這就是日本最早的“丼飯”。以后又產生了將天婦羅蓋在米飯上的吃法，稱為“天丼”。但是“丼飯”的盛行，主要是在明治以后，大正年間（1912—1926年）逐漸普及，戰后則出現了新的局面。明治、大正年間，是自由的民主主義以及資本主義發展的時代。打破傳統，丼文化也乘風迅速發展起來。現在的人氣蓋澆飯，比如牛肉蓋澆飯「牛丼」(1890年代)、雞蛋雞肉飯「親子丼」(1891年)、豬排飯「かつ丼」(1920年)都是在這個時代形成的。所有這些，都是如今燒肉丼飯的雛形。

熊吞大碗丼主打日式燒肉飯，在日式丼飯的基礎上，經過工藝改良，在肉的處理上以“烤”代替“煮”，更好的鎖住了肉的水分和營養，帶來更燃更爆更香味蕾體驗。

馮總之所以第二曲線選擇燒肉丼飯品類，源于他的三個維度洞察：

1.大品類大空間

米飯是占據全國3/5的絕對大品類。全國中式快餐品牌榜首老鄉雞，入榜前五的真功夫、鄉村基都有米飯品類。大碗丼選擇的肉是最為普遍的食材、雞肉、牛肉、豬肉、魚肉。中國餐飲第一大賽道火鍋中萬物可涮。而大碗丼用的烹飪方式是火烤，這種最為古老的烹飪方式，它和火鍋一樣，萬物可烤可標準化。普遍的食材，通過中央廚房預先的加工工藝，容易實現供應鏈標準化，每個店使用的都是標準化原材料，從每一片肉的切片，到門店的腌制，再到烤制，最終呈現給食客的是高品質高標準化的美食。每一片肉的厚度，包括烤制的時間，火候的大小，熊團大碗丼都有嚴格的標準。

2.增長品類增長空間

說起日料，壽司、刺身、懷石料理依然是人們的主流認知。但隨著近年我國餐飲行業細分業態、細分品類競爭趨勢的加強，日料領域也呈現出了融合和業態細分的發展變化。繼壽司、刺身之后，慢慢的日式拉面、烤肉、壽喜鍋、鰻魚飯、丼飯等越來越多日料細分品類也出現在了大眾的認知中，并且逐漸的趨于日常化、大眾化。隨著新一代消費者對日流文化展現出的高接受度，使得日料越來越受歡迎，日料餐飲市場呈現出了多元化發展的生命力。2018年，日料行業就已經成為我國外國菜系中發展最快的細分業態品類。

當前日料餐飲品類的連鎖化發展趨勢來看，目前“丼飯”這一品類，還沒有出現一個專業的大連鎖品牌出現，并且“丼飯”本身還是屬于米飯這一個大品類，沒有不吃米飯的人。

3.細分人群細分空間

隨著在日本動漫、日本影視劇熏陶中長大的85后、90、00后逐漸成為社會大眾消費的主力軍，日料在中國也呈現出了爆發式發展。這個群體是看著日式動漫長大的，所以日式風格對他們有一種天生的親切感。

隨著消費降級、場景升級的消費大環境趨勢下，人均三四百塊的消費區間正在呈現下滑趨勢，而人均幾十、一兩百的價格區間越來越好做，而丼飯的消費區間就存在這一向好消費區間內。

丼飯品類是一個新品類。馮總說，“大碗丼的第一家店開在東部高新萬達的金街上邊，當時周邊客群基本在每人15元左右，但我們直接定位40元左右，我們稱為金街上客單價最高的品牌，于是我們就進行了一系列的打折，當時我們也在想是不是因為打折才吸引來的客流，但是后來我們發現我的客群全是95后00后的年輕人，我認為這些年輕人絕對不會為了單純的便宜去排隊、去消費，肯定是因為從內心里喜歡我們。

每一個一朝火爆的商業現象，背后都是經年累月的積累

冥冥中的緣分，五年前和臺灣朋友相識，五年后兩個人先后腳來到臺灣，并同時對一款食物鐘情。機緣的妙和，味蕾的妙和、創意的妙和，就為了大碗丼的誕生打下基礎。當然，這背后是創始人的獨到洞見和美食審美的天賦。所以，馮總將自己定義為“美食星探”。

同頻的人總能互相吸引。也早在一兩年前，馮總結識了濟南市連鎖經營協會的秘書長趙春輝，這個被馮總稱之為貴人的趙秘書長，在大碗丼的資源整合方面給予了非常多的助力。

所以天時、地利、人和，缺一不可。不早不晚，不偏不倚，恰恰在2018年爆紅了。

三年栽木，十年育人。而創造真正的品牌，亦是如同育人一樣。馮總說，大碗丼和阿堡仔是完全不同的品類、不同的運作模式、不同的底層邏輯。所以大碗丼對于他來說是全新的挑戰。

對于阿堡仔來說，大碗丼是馮總的第二生命曲線。而看似相差甚遠的兩個品牌，其實是胎生和孵化的關系。也就是說，第一曲線是第二曲線的土壤和基因。沒有第一曲線的探索、實踐、思考，便沒有今天的第二曲線。

而實際上，馮總十五年來每一天的積累，仿佛都為了今天大碗丼的厚積薄發。

阿堡仔是先有店，后面在發展中反向去補供應鏈。

而大碗丼不一樣，它三個先行。

戰略部署先行，操盤驗證后行。

品牌系統先行，營銷打法后行。

供應鏈先行，門店擴張后行。

每一個品牌的一炮而紅，他都不是一個單點事件，而是一個緊密咬合的一個系統。為了大碗丼的完美誕生，馮總在洞見機會和資源整合上整整耗時五年，當真正著手大碗丼的門店推進，仿佛一切水到渠成、就該如此。

產品主義

有著日式料理匠心，并敬畏食物

日本推崇“匠人精神”。“匠人精神”形成日本人做事的兩個重要特征，對工作的高度忠實和把工作做到極致。

有人說，戰敗的日本能從一片廢墟中重建，成為世界經濟強國， 最重要的原因之一正是得益于傳統的“匠人精神”。匠人們有的效力于知名企業，更多的則是經營著自家的老鋪，埋頭鉆研技藝，幾十年如一日，為古老的傳統手藝在現代社會生活中找到并注入新的活力，如壽司之神、豆腐師父、三味線師父、和果子、居酒屋老板娘等等傳統藝匠，他們是各行各業的佼佼者。

日本品牌吉野家憑借一碗牛肉飯卻把分店開遍全世界，可以賣100多年，跨越國家民族，服務著億萬消費者。它就有一套自己的標準化的匠心觀。

馮總是產品主義者，也是一個對自己不斷苛求的匠人，他在訪談期間多次提及產品，產品是一切操作的基礎。好產品自己會說話。

吃過大碗丼的朋友應該對肉的味道和氣味有著深刻的印象。相比于其他的肉，大碗丼的肉更香，而且沒有一丁點兒的腥味。

不管是火鍋還是其他燒烤，它們都是輔料壓過了主角食材，輔料重，口味重，被麻、辣、酸過頭的味蕾是無法嘗出食材本真的味道，更無法分辨食材新鮮度。而大碗丼的挑戰恰恰在此，經過中央廚房集中半處理的肉，來到門店，烤之前只腌制3-5秒鐘。這對食材提出極高的要求，因為稍有不慎，腥味兒會特別明顯。但大碗丼攻克了這個關口。

“產品是品牌核心中的核心，很多網紅火得快，死得也會很快，就是基于產品的基礎沒有做好，沒有把第一視角放在產品上。而我們對產品的要求是非常非常高的。”馮總一再強調。熊吞大碗丼從發展到現在共分為五個產品線，其中最成熟也是備受好評的就是丼飯產品線。熊吞大碗丼的丼飯包含了多種多樣的產品，包含了市面上經常見到的雞肉，牛肉，豬肉，魚肉等等。

圈地搶位

被迫網紅的大碗丼有什么超級賣點

剛剛說過大碗丼是系統化部署先行的。

2018年10月7日，第一家熊吞大碗丼日式燒肉飯在濟南高新萬達盛大開業。僅僅一年的時間，熊吞大碗丼已在全國發展到了38家店面，籌備開業的還有20多家。

截止2020年9月熊吞大碗丼門店突破100家，即便是疫情期間也開出20家新店。

熊吞大碗丼開創了燒肉丼飯品類，同時有著殺手級超級賣點：以肉為魂，大碗滿足。

相比于吉野家而言，馮總洞察到了消費者每次吃完并不滿足的痛點，所以開創了大碗丼，大碗誠意滿滿，匠心滿滿，能量滿滿，有場景感，而且真的能吃飽。同時烤肉又最能體現肉的靈魂，色香味都是絕佳上乘。所以熊吞大碗丼自出生之時，就自帶高光，有著清晰的超級賣點。

其實大碗丼開始前的兩家店并非一帆風順。在開前兩家店時，300萬籌備金已經花光，但仍然沒有盈利。往往創業邏輯是，先建單店模型，小則一個店多則3家店，在盈利上、運營上、產品上都OK了，在進行擴張。所以當店開了，錢花完了，沒有實現盈利時，就仿佛在黎明前的黑暗讓人背負沉重喘不過氣，創始人戰略上稍有不篤定，戰略步驟可能就此停止。即便是在這個階段，也即便是朋友委婉提醒，馮總還是義無反顧又墊資了70萬去正常推進，緊接著推進第三家、第四家門店。為什么馮總能夠在黎明前的至暗時刻能夠預見到黎明終將到來呢？

第一點，門店門口的排隊長龍。

第二點，會員系統里已儲備了30000儲值會員。

第三點，顧客絕大多數是90后、00后的年輕群體。他們絕對不會單純價格復購一個品

牌。

為什么家家熊吞大碗丼都會引發超級排隊呢？在這里報一個小內幕，就是排隊也可以提前設計的。細心的朋友會發現，在大碗丼的點餐區是設置在門口處，每個消費者必須在門口點單，這就形成了排隊點單的現象，而點餐區緊挨著是小吃臺，當饑腸咕嚕的消費者排隊點單時，會選一樣或者兩樣小吃，這樣無形提高了客單價。

除此之外，馮總很清晰的認知到大碗丼目前所處的市場階段，基于他對產品的強大信心和對目標人群的精準洞察，馮總用了最直接、粗暴的促銷方式：打折。往往我們對打折嗤之以鼻，價格戰不是越打越死嗎？

但其實，馮總用打折的方式降低顧客的嘗鮮門檻，向整個市場教育丼飯品類。好產品顧客自己會復購，通過產品體驗，將顧客沉淀成會員。

在一個新品牌推向市場時，他是遵循傳播規律的。品牌初期，講功能和賣點。品牌發展期，講價值和情感。品牌領導期，講文化和生活方式。

而為什么在即便是連開兩店都不盈利的情況下，仍然堅持開新店，堅持打折？那是因為一個創新品類在市場初期飽和出拳教育市場之后，如果不快速圈地占領教育成果，就很有可能戰略果實被其他跟進者竊取。

很多人模仿大碗丼的產品、門店，但是卻有其形無其神。正如馮總所說，學者生，仿者死。餐飲的門檻是進來之后才知道有多高。沒有一套系統打法，是不可能做好一件事的。

那些以為把店鋪裝修時尚漂亮，網紅風就能爆紅的創業者，無疑是引火自焚。

大碗丼一經面市，便迅速一炮而紅。小紅書能搜索大碗丼自發筆記不下700篇，門店排隊長龍，年輕人拍照曬圖，大碗丼的確從誕生之時就聚足了年輕人的注意力。當然，熊吞大碗丼的確是在對于店面的設計下足了功夫。三維立體異形門招，動漫原創插畫，日式大紅燈籠，吧臺椅……這很容易被消費者理解成為網紅店。馮總對網紅有著截然不同的看法，他說在這個項目開始到現在，熊吞大碗丼從來沒有把自己定義成網紅，相反對于熊吞大碗丼來說還是一個貶義詞。熊吞大碗丼更注重對消費者的五感，包括視覺，味覺，聽覺，視覺，觸覺，每個維度的疊加才是完整的顧客體驗。

超級IP

有趣有料人格化品牌互動

從工業時代過渡到個性化需求的時代，品牌和消費者關系都在發生著轉變。品牌從高高在上、物質感、功利心極強的符號，化身為有血有肉、有趣有感的IP。消費者從功能需求到情感需求（精神追求），從品質到精致（審美表達），從需求到想要（心靈共鳴），從從眾到出眾（自我風格）。

今天是個性化消費時代和注意力經濟時代，人口紅利沒了，流量紅利見頂，要更好發展，不是靠做大，而是在有限的市場里精耕細作，找到差異化特色和賣點，吸引認可和喜歡品牌的人。

熊吞大碗丼有個虛擬IP，食肉獸，很多與顧客溝通互動的角色是由它來完成的。但是熊吞大碗丼的客服又是美男子“吳彥祖”，動不動就會在公眾號搞事情。日式動漫風格的頁面設計、有趣靈動接地氣的網絡語言，接地氣又洋氣。

為了能夠還原日料匠心和時尚的日式動漫文化，熊吞大碗丼在組織人才建設上從店員到店長優選的是日本留學生，以保持獨特的品牌個性。

所以大碗丼是一個IP化人格化的品牌。他的人設、價值觀、符號、內容和場景都是精心設計的，而且是統一的風格。

IP化的本質就是情感連接，IP就是幫助品牌實現更好的情感連接。

未來已來

中國餐飲業的未來一片光明

2020年的疫情給餐飲業突如其來的一擊。在中國14億人口的廣闊版圖，中國餐飲產業有著太多的可能性。疫情會暫時改變增速，但是整體上不會改變格局。馮總對于餐飲業的未來充滿信心。

疫情也讓熊吞大碗丼的跑馬圈地戰略暫時收窄，轉為錘煉內功夯實基礎。所以疫情對于馮總和其團隊而言是雙刃劍。原本熊吞大碗丼的今年的拓店目標是開到200家。疫情讓熊吞大碗丼有機會放慢了腳步，更加理性和謹慎的復盤和思考，并對未來的戰略進行了調整，將過去以公司為主導去做市場的模式，調整為和戰略合作伙伴一起做好市場，“我更傾向于把這個行為形容為織一張大網，在未來我們將進行一系列的戰略聯合，在最短的時間內做到品類的頭部，當然是在我們將品質和一些營運都做好的前提之下去做好這些事。我們未來要把濟南這種成功的模式復制到全國，到時候會在全國形成多個爆點，一起引爆，每一個市場都會是一個濟南市場。”

馮總毫不諱言自己也曾走過很多彎路，交過很多學費，在選品類、選址、估算市場占有率等方面都有過失敗的經驗，并以身為鑒，給與創業者建議：

1、選擇非常重要，慎之又慎

不要盲目去做選擇，也不要盲目的終止或否決你的選擇

2、產品第一，必須守好一

產品是門票，是入場券。

3、選擇對了，任何時候都要堅持

前期你所做的所有努力，只要能堅持下去的話，在未來一定會有一個好的結果在等著你。”

任何偉大的企業都有清晰的使命和初心。馮總之所以從漢堡的第一曲線轉到丼飯的第二曲線，是因為他有著宏大的愿景，希望每一個城市每一個中國人都能有機會吃到大碗丼的飯。

老鄉雞是馮總非常尊敬的品牌。馮總認為，中國的餐飲產業需要更多老鄉雞這樣的品牌去推動整個行業的發展和進步。所以馮總對大碗丼的未來暢想是：南有老鄉雞，北有大碗丼。

祝福馮總。

祝福熊吞大碗丼。

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下期《洞見人物》—— 韓震

主題：企業如何打造超強組織韌性？敬請期待！